LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Estela Perez Pelaez

Psicóloga y coach

Me gustaría empezar este artículo con una cita, con la que comienzo las sesiones formativas sobre liderazgo a los directivos:

 “Los auténticos líderes tienen algo que trasciende las fronteras.”  (Marlo Morgan)

Las personas no trabajan para empresas, trabajan para otras personas.

Si tuviera que decir cómo se hace una buena gestión de personas, os diré que creo que es la combinación adecuada de 3 tipos distintos de reglas de medir, una caja de dados (todos distintos y todos dados) y dos tipos diferentes de linternas. 

Y me explico que quiero decir …

La persona que decide asumir la gestión de un equipo de personas, y por tanto la responsabilidad de este aspecto, entre sus funciones profesionales ha de saber manejar tres tipos de reglas de medir:

­          Una regla flexible capaz de doblarse sobre sí misma;

­          Una regla de plástico más rígido que es capaz de doblarse un poco sin romperse; y

­          Una regla de madera rígida, que sólo el hecho de intentar doblarla puede llegar a hacer que ésta se rompa rápidamente.

Por otro lado, cada persona que tiene a su cargo personas, es como si, el día que dice sí a esta responsabilidad, alguien le entregara en sus manos una caja de dados, en la que todos los dados son distintos y todos los dados son dados; y las dos cosas son verdad y suceden a la vez.

Y por otro último, es una persona que puede decidir entre:

­          Alumbrar a ese equipo de personas desde una linterna tipo minero, puesta en su frente, desde la que ve y enfoca a los demás sin verse e iluminarse a sí mismo; o

­          Con una linterna tipo farolillo, que da luz en todo un umbral circular, y donde el gestor de personas forma parte de ese haz de luz circular, que ilumina a todas y cada una de las personas que forman el equipo, a todas por igual, empezando por él mismo.

El nuevo líder y gestor de personas, sea del sector que sea, gubernamental, empresarial, educativo, sanitario, no importa, es un líder que ha de considerar a su equipo como clientes, como sus mejores clientes, ha de centrarse en conseguir la satisfacción de ese cliente interno, que es un razón de ser; son los que le permiten ser líder y gestor.

En la nueva era FGT (facebook + google + twitter) no existe la opción de ser líder “porque lo digo yo, porque yo soy el que mando, porque yo soy el jefe”. Esto ya no vale, y todos (y creo que también los propios líderes), pedimos y necesitamos un cambio de paradigma.

Por ello, necesitamos y queremos que los líderes sepan qué regla han de utilizar en cada caso:

­          En algunas situaciones será la regla de madera, en lo que suponga respeto a los demás y en el mantenimiento de los valores esenciales de la Compañía.

­          En otros casos, ha de ser una regla de plástico

­          Y en la mayoría de los casos, será una regla flexible, que supone un reto para los líderes, porque implica que cada caso, cada persona, necesita un tratamiento distinto, singular y especial, porque es único en la vida.

Y a la vez, existen unas características universales que queremos y nos gustan a todas las personas del mundo, sin distinción de nacionalidad, de raza, de sexo, de religión, de cultura, de tipo de empresa o de profesión que cada uno tengamos. Y cuando los líderes trabajan desde aquí, las conocen y las incorporan como forma de ser y como forma de vida, entonces el éxito está asegurado.

Y nuevamente, las dos cosas son verdad: Cada uno de nosotros somos únicos, y a la vez, iguales a todos los demás.

Y se pide, por ello, que sea capaz de liderar sabiendo cuáles son los recursos y las potencialidades de cada persona del equipo, en qué es buena, qué le gusta hacer, qué puede, cuál su mejor aportación al equipo, a la compañía y al mundo.

Y desde luego, y sin lugar a dudas, desde una óptica de “empiezo por mí”.  Ha de sentir desde lo más profundo de su ser, que cuando utiliza el farolillo para centrarse en soluciones y no la linterna de minero, buscando culpables, entonces es cuando las personas aportan lo mejor de sí mismas.

Aportar lo mejor de cada uno supone un éxito para la persona y para el equipo y desde luego para la Organización en la que trabaja. Así es como el éxito está asegurado.

El líder que ahora necesitamos y que ahora queremos, y lo más importante, el líder que ahora estamos dispuestos a respetar, a asumir y a sentir como tal, ha de ser una persona que comience sí mismo, que sienta que gestionar un equipo es algo que él decide que quiere hacer, que se COMPROMETE a ello.

La gestión de personas no es algo que ahora pueda ser considerado desde una Organización como algo evidente, como hasta aquí sucedía. No basta con que forme parte de su descripción de puesto, no basta con que sea un aspecto más en su plan de carrera profesional, no basta con que sea algo implícito en un peldaño más hacia arriba en el organigrama de la empresa.

No queremos ahora que gestionar personas sea algo implícito, NO. Queremos que sea algo explícito, y que los líderes decidan si tienen, si pueden, si deben y esencialmente si quieren y eligen hacerse cargo, si tienen las RESPONS-HABILIDADES necesarias, y puestas a punto para tomar esta decisión.

Cuando hablamos de RESPONS-HABILIDAD es un juego de palabras desde el que nos referimos a tener respuestas, habilidades y responsabilidad, lo que marca la diferencia del nuevo paradigma de liderazgo.

El líder es una persona al que yo comparo con un acróbata o equilibrista, porque ha de manejar con igual maestría los dos platos de una balanza. En uno de los platillos están los objetivos que ha de cumplir y conseguir, y en el otro las relaciones y las personas de su equipo. Y ésta es una ambivalencia que implica que una balanza no está completa, ni existe, si falta uno de los dos o si uno es sacrificado por el otro. El equilibrio se pierde y los resultados sufren porque uno de los aspectos se ve supeditado al otro, e incluso eclipsado por él.

Sólo una persona que trabaja y se ocupa de su autoconsciencia, que actúa desde el compromiso y el respeto, y que genera confianza, puede manejar con maestría y sabiduría esta balanza para que los resultados personales, profesionales y empresariales se alineen.

Y me gustaría acabar este artículo con una célebre frase que dice, “las palabras conmueven y los ejemplos arrastran”.

Invito a todos los líderes a que conviertan su autogestión, y la gestión de sus equipos de personas, en una de las pasiones de su vida y que, por lo tanto asuman este reto CON-PASIÓN.

Estela Perez Pelaez

Psicóloga y coach

No hay comentarios / 07 Nov 2011 por Almudena de la Mota
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