EQUIPOS DE MEDIDA. La función de medida. Presente y futuro.

Mario Cabrero Palomares

Gerente

Novotec  Consultores, S.A.

Antiguo alumno, promoción 1996-1997

En primer lugar quiero felicitar al magnífico equipo de profesionales que han hecho y hacen del Master de Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI el mejor de su categoría en España y posiblemente en el mundo. Para mí, es un placer y un orgullo participar en el 20 aniversario del Master porque fui alumno en la edición de 1995-1996, he sido profesor en él durante años y porque actualmente participo en su Consejo Asesor. Hoy, desde mi puesto en el Consejo Asesor, trato de devolverle al Master una pequeñísima parte de lo que me ha dado, ya que me ha permitido desarrollar mi carrera profesional en un mundo apasionante como es el de la calidad.

Un magnífico ejemplo de buenos profesionales que aporta el Máster es Marta Artime, que acaba de exponer la gestión de la función de medida de forma clara y sencilla.

Yo quiero aportarte mi visión de futuro de la función de medida, pero no de forma aislada, no tendría sentido, sino asociada a la evolución del concepto de calidad. Para ello, no puedo por menos que coger cierta carrerilla y empezar rindiendo pleitesía a clásicos como Crosby o Deming, que pusieron los cimientos de la calidad sobre los que se han ido construyendo multitud de modelos de gestión que siguen aplicando sus principios.

En la época de estos grandes Gurús, el concepto de calidad se ceñía al cumplimiento de especificaciones o adecuación al uso del producto, por lo que la función de medida era la base del desarrollo de sus modelos. La medida era el principio y el fin, y me explico: todos comenzaban con un análisis de datos, fruto de la medida exhaustiva de la situación de partida, para tener una imagen fidedigna de la realidad, planificar acciones de mejora, implementarlas y de nuevo medir para comprobar el resultado.

Crosby con su máxima de “cero defectos”, necesitaba medir, aunque calificara la medida como “el precio del incumplimiento”. Recientemente leí una frase magnífica de un autor anónimo que me gustaría reproducir: “No hay tiempo para hacer las cosas bien a la primera, pero sí para repetirlas”, ¡es genial!.

Deming, un apasionado de la estadística, popularizó su ciclo Plan-Do-Check-Act (ideado por Shewhart) para desarrollar su control estadístico de procesos, donde la medida es la herramienta de control.

Bien, voy a dejar a los clásicos que, aunque son apasionantes, no perdamos de vista que mi objetivo es dar una visión de futuro, y esto futuro, futuro…. no es, pero no olvidemos que somos lo que somos por nuestro pasado y que el futuro lo construimos desde lo que somos.

Demos, por tanto, un salto en el tiempo a la actualidad, que me ocupará poquito ya que Marta ha expuesto magníficamente la función de medida como respuesta a un concepto de calidad que es el cumplimiento de requisitos implícitos y explícitos del cliente, de sus necesidades y expectativas. Las expectativas del cliente empiezan a complicar o completar el concepto de calidad, le dan una dimensión subjetiva y emocional que le enriquece. Hoy ya no sería concebible la frase de Henry Ford: “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”. Hoy ya no es suficiente cumplir especificaciones, buscamos comodidad, imagen, precio, diferencia, etc., y es a todo eso a lo que hay que responder si queremos pasar de clientes satisfechos a clientes fieles.

La función de medida es esencial para tomar decisiones y asegurar el cumplimiento de especificaciones, aunque muchas empresas no le prestan la atención que requiere. En mi experiencia profesional, me he encontrado con lagunas en la medida como, por ejemplo, que los sistemas de información no faciliten los datos necesarios para una adecuada gestión de los procesos. También he visto errores de concepto básicos como que la calibración supone un ajuste del equipo o que no se disponen de criterios de aceptación o rechazo del resultado de la calibración, salga la incertidumbre que salga, da igual, ¡está calibrado¡.

Como ves el concepto cambia y debe cambiar la función de medida también, ya no es tan fácil medir las expectativas, además ya no sólo de nuestros clientes, sino de otras partes interesadas como la sociedad o los empleados. Un ejemplo reciente es el de la compañía aérea UNITED, que rompió la guitarra de un pasajero y ante la negativa de indemnizarle, este cliente acudió a las redes sociales (youtube, facebook, etc.) y la mala prensa social le supuso una caída en bolsa del 10%, unos 180 millones de dólares.

Heráclito dijo, hace 2500 años, que lo único inmutable es el cambio, pero lo que no dijo es que el cambio es cada vez más rápido. Piensa en la evolución reciente de la tecnología, la globalización rompiendo barreras, internet democratiza el conocimiento y o te adaptas o te quedas obsoleto. Bien, pues si a todo esto le unes que el cliente, que es también sociedad y empleado, tiene poder, está bien informado, dispone de una amplia oferta y es más exigente te lleva a que el poder de negociación ha pasado de la empresa al cliente.

Hemos de aplicar modelos de excelencia como EFQM o Responsabilidad Social Empresarial para poder integrar y responder a todas esas sensibilidades. La medida de estos modelos es mediante autoevaluaciones e indicadores específicos que pulsan la relación de la empresa con todas las partes interesadas.

En esta situación de crisis en la que estamos y a la que nos tenemos que acostumbrar, dada la velocidad a la que van cambiando los mercados, Gary Hamel propugna que para sobrevivir hemos de hacer las cosas de otra manera, hemos de reinventar el management, ya que esa es la única ventaja competitiva real, el resto se pierden en poco tiempo. Einstein lo expresaba así: “Sólo en tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento”. Así aparecen modelos de negocio como es el Crowdsourcing, que no es más que aprovechar la fuerza de las multitudes mediante internet, por ejemplo en el desarrollo de sistemas operativos de código libre (Linux), chequear la viabilidad de nuevos productos, crear sistemas de apoyo, etc.

Siguiendo la escuela de Gary Hamel, para sobrevivir en este mercado global en el que estamos inmersos, necesitamos desarrollar en nuestras empresas estos aspectos:

­          Estrategia flexible que se adapte “on-line” al mercado. Yo tenía un Jefe, al que sin embargo aprecio, que decía: “El uno de enero del año que viene, no existe” y sin embargo era un gran estratega. Tienes que revisar tu estrategia con frecuencia para verificar su vigencia. Un ejemplo magnífico es el Grupo Inditex, que es veloz en captar tendencias, fabricar su ropa y distribuirla a sus tiendas rápidamente. Para poder controlar esta estrategia se ha de disponer de un cuadro de mando muy sensible con sistemas de medida ajustados a nuestras necesidades y que nos den una información rápida y veraz.

­          Colaboradores comprometidos. Es necesario disponer de personas que den, cada día, lo mejor de sí mismas. Necesitamos líderes más que jefes, hemos de idear modelos de negocio participativos, que ilusionen a los colaboradores, que se sientan orgullosos e implicados emocionalmente con la empresa. La función de medida de estos aspectos se basa en herramientas como la auditoría, evaluación o encuesta con las que mediremos clima laboral, inteligencia emocional, competencias, actitudes, desempeño, etc.

­          Innovación constante. En un mercado global nuestras empresas no poden competir en precio, han de diferenciarse mediante la aportación constante de valor al cliente y así mantener esa ventaja competitiva. Ha de ser una política de la empresa e involucrar en ella a todos los trabajadores, como Toyota con índices de propuestas de mejora del orden de 10.000 en un año.

Yo, por mi parte, no puedo estar más de acuerdo con Gary Hamel, no faltaba más, pero sólo me gustaría resaltar que para mí la palabra clave en todo este planteamiento es la “emoción”.

Las personas somos adictas a las emociones, que son las que marcan la diferencia entre ser un recurso productivo más en la empresa y sentir sus colores, entre trabajar forzado y dar lo mejor de ti mismo cada día. Hemos de vincular emocionalmente a los trabajadores con la empresa, con una visión, ilusionarles.

La emoción diferencia a un cliente mercenario de un cliente fiel, ya que si somos capaces de vincular emocionalmente a nuestros clientes con nuestra marca y con nuestra empresa, si cuidamos cada momento de la verdad y hacemos que sienta una experiencia memorable cada vez que se relaciona con nuestra empresa, no tendremos un cliente, sino un fan. Un fan no te reprocha tus errores, te perdona, no te exige, te anima, te defiende y te prescribe…… ¡yo quiero fans!.

Para terminar, Anders Knutsen Ex CEO de Bang & Olufsen dijo en Expomanagement 2009: “En el futuro sólo habrá dos tipos de empresas: las de precio y las de poesía”… ¡Posicionémonos ya!.

¡Ah, se me olvidaba¡…. las emociones también se miden.

Mario Cabrero Palomares

Gerente

Novotec  Consultores, S.A.

Antiguo alumno, promoción 1996-1997

No hay comentarios / 30 Dic 2011 por Almudena de la Mota
mcalidad /

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