LA MEJORA CONTINUA. Organizaciones públicas

J. Alfonso Cepas Campos

Sub Direccion General de Calidad

Consejo de Seguridad Nuclear

Al hablar de mejora continua, es frecuente identificar este concepto con una continuidad  de pequeñas mejoras que se promueven e implantan desde niveles inferiores de una organización, en contraposición a otro tipo de mejoras de mayor calado que requieren más  recursos y mayor participación de la alta dirección (kaizen vs kairyo). 

Estas clasificaciones son de gran utilidad para los análisis formales  y para tratar los casos extremos, el blanco y el negro. Sin embargo, a la hora de enfrentarnos a los grises que tanto se dan en la vida real, se corre el riesgo de dedicar más tiempo a afinar en la clasificación que en acometer un trabajo productivo.  Lo cierto es que la mejora continua del desempeño global de  la organización debería ser un objetivo permanente de esta, entendiendo la mejora continua como una actividad recurrente.

Para una organización con ánimo de lucro, la principal razón para la mejora suele venir del mercado, pero también existen otros motivos como pueden ser el aumento de beneficios, las demandas sociales, o los requisitos reguladores o de otro tipo.  Gran parte de estos otros motivos también influye en la necesidad de mejorar que tienen otras organizaciones, como puede ser los organismos públicos, en las que el mercado o la competencia raramente son una razón para mejorar.

 Existe un consenso en que un elemento imprescindible para la mejora continua  es el compromiso de la dirección. Pero para que este compromiso sea real y, por lo tanto eficaz, la dirección debe ser consciente de que es ella la que necesita   que la organización mejore, y no piense sólo que la organización la necesita a ella para mejorar. Este compromiso debe extenderse a todos los niveles de dirección.

Además de compromiso, la mejora continua requiere un enfoque adecuado. Los objetivos de mejora deben estar alineados con las prioridades de la organización. Es más, deben ser parte de estas prioridades. Las actividades de mejora no son un añadido a la gestión directiva, sino  una parte de la misma. Esto es especialmente relevante a la hora de competir por los recursos y por la dedicación de los directivos.

En el caso de los  organismos públicos, es habitual que la continuidad de la dirección se vea afectada por el ciclo político, por lo que el compromiso también puede ser cíclico. Existen evidencias de que, en los casos en los que la mejora continua ha calado suficientemente, la organización acaba apoderándose de ella e incorporándola a su esquema de valores. Cuando esto ocurre, aunque los cambios de dirección pueden afectar a “como” se hace la mejora o a las prioridades,  la inercia -en este caso, deseable- puede mantener el impulso de mejora a pesar de los cambios.  

Otro de los elementos imprescindibles para que la mejora continua sea eficaz y se mantenga en el tiempo es la participación del personal. Las personas que están en el día a día, y que en muchos casos serán  beneficiarios de las mejoras (o sufridores de las “peoras”),  son las más adecuadas para  identificar las oportunidades de mejora, desarrollarlas e implantarlas. Por ello, es imprescindible la  motivación de las personas para que participen en actividades de mejora.  

Muchos gestores públicos consideran que las rigideces del presupuesto y del sistema de remuneración son una barrera insalvable para la motivación. No es este el lugar para discutir sobre las posibilidades de incentivar económicamente al personal de las administraciones públicas.  Analizando casos de éxito en la mejora continua de este tipo de organizaciones, se observa que entre los elementos comunes a casi todos ellos, no siempre se encuentra el incentivo económico.  De estos elementos, los más relevantes son la coherencia de los directivos a la hora de priorizar, tanto las actividades de mejora como los recursos asignados, la implicación de todos los niveles de la organización, la formación de los participantes, la utilización de una metodología adecuada, y los reconocimientos no monetarios (formales o informales).

Estos prerrequisitos -compromiso de la dirección, enfoque, motivación del personal- son condición necesaria, pero no suficiente para que la mejora sea eficaz y se mantenga en el tiempo. Se necesita una metodología adecuada, que no siempre es la más moderna, ni la que funcionó en casa del vecino.  En cuestiones como la priorización de las mejoras, la composición de equipos de mejora, la elección de facilitadores, o la profundidad de los análisis,  puede estar el éxito o el fracaso de un proyecto, o incluso del programa de mejora continua.

El sistema de gestión implantado en la organización es el medio en el que se desenvuelve la mejora continua, que de hecho es parte del mismo. La teoría clásica  de la mejora continua asigna al sistema la función de consolidar las mejoras, sistematizándolas  y auditando su implantación. Ya hemos visto la influencia que, sobre la eficacia de la mejora continua, tienen la política de la organización y los valores. Lo cierto es que la mejora continua no es un elemento aislado del sistema, sino que debe interactuar con todos los elementos del mismo, mejorándolos y apoyándose en ellos.

Dentro del sistema de gestión, los sistemas de información suelen jugar un papel muy relevante en relación con la mejora. Un cuadro de mando bien configurado y actualizado puede ser insustituible para identificar gaps de los que se derivan oportunidades, y para verificar la eficacia de las mejoras. Los equipos de mejora deben manejar  datos significativos y fiables. Por otra parte es habitual, cada vez más, que la sistematización de la mejora se realice mediante una aplicación informática.

Habíamos comenzado diciendo que, para las organizaciones públicas, el mercado o la competencia no suelen ser una razón para mejorar. El hecho de que no exista una competencia directa puede ser un freno para la mejora. Sin embargo, la falta de competencia reduce la resistencia a la transparencia que, cada vez mas, exige la sociedad.  La mayor transparencia facilita las comparaciones y, por tanto, la identificación de buenas prácticas y oportunidades de mejora.

Un ejemplo pueden ser las misiones IRRS (Integrated Regulatory Review Service). Se trata de un Servicio del Organismo Internacional de la energía Atómica (OIEA) que pertenece a las Organización de Naciones Unidas. Este servicio se presta a petición de los estados miembros y tiene por objeto impulsar la mejora continua de los organismos reguladores de la seguridad nuclear de cada país.              

El proceso se inicia con una autoevaluación que realiza el país receptor. A partir de ella se define e implanta un plan de acción. A continuación se realiza un “peer review” en el que una serie de expertos  internacionales verifican sobre el terreno la situación real del país, y la marcha del plan de acción. En el caso de España, en 2008 se recibió una misión en la que participaron 21 especialistas, varios de ellos directivos, de  15 organismos reguladores de todo el mundo y del propio OIEA. La misión duró dos semanas completas. Como producto de cada misión se obtiene un informe en el que se identifican recomendaciones (no conformidades), sugerencias (oportunidades de mejora) y buenas prácticas. El informe de la misión que recibió España está publicado en INTERNET.

A partir del informe se actualiza el plan de acción, y se realiza una nueva misión, normalmente más reducida en dotación y tiempo, que vuelve a revisar la situación y a producir su informe. En caso necesario, se actualiza el plan de acción. El proceso completo, desde la autoevaluación hasta la misión de seguimiento dura unos 3 años. Nótese que  incluye al menos dos ciclos PDCA.  

La IRRS aporta el indudable valor  de que un equipo de expertos internacionales de alto nivel evalúe la estructura y las prácticas reguladoras de un organismo. Más valioso es el esfuerzo de autoevaluación, sistematización y revisión que realiza el organismo receptor en los años anteriores a la misión, y la dinámica de mejora continua que se implanta en el mismo. Hasta el momento, las misiones eran voluntarias, pero la  Directiva 2009/71/ EURATOM requiere que en cada país de la UE  se realice una evaluación de este tipo cada 10 años.

J. Alfonso Cepas Campos

Sub Direccion General de Calidad

Consejo de Seguridad Nuclear

No hay comentarios / 30 Dic 2011 por Almudena de la Mota
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