LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Natalia Volochina

Federación Rusa

Promoción 2002-2003

CAPGEMINI España, S.L.U.

Dentro de las frases de los gurús de gestión de personas la que considero la clave es:

“Las personas no trabajan para las compañías, trabajan para el jefe”. (F. John Reh)

No es algo que se enseña en la carrera universitaria, ni en un MBA, ni te lo explican tus superiores, es algo que se aprende con la experiencia personal, con los aciertos y errores de los managers con los que nos cruzamos a lo largo de nuestra vida profesional.

Saber delegar:

1. No delegar. Uno de los errores de los managers (especialmente en los casos en los que ya tenían impuesto un equipo con el que poder contar y que no reúne los requisitos ni se motiva con el hecho de asumir mayores responsabilidades) es no delegar. Eso se traduce en mayor falta de tiempo (por no poder descargar las tareas de menor valor añadido y requerir más dedicación por tener que estar revisando al detalle cada tarea realizada por el equipo), frustración por parte del manager, y un equipo que asume que su rol se reduce a un simple robot que realiza ciertas acciones de forma autómata sin preocuparse ni del significado de éstas ni de sus repercusiones.
2. Deshacerse de toda la carga en lugar de delegar. Muchos managers al encontrar dentro de su equipo una persona que han visto capaz de realizar con eficacia prácticamente cualquier tarea, se relajan descargando todas las tareas que no les gustan en esta persona sin analizar si es lo que realmente desea hacer, si el mayor grado de responsabilidad es lo que busca, si estará contenta con este nuevo rol especialmente si no lo ve reflejado en la mejora de sus condiciones económicas, y peor aún: si el manager no comparte con sus clientes quién es el responsable de buen funcionamiento de ciertas cosas.
3. Delegar responsabilidad. Es evidente (o al menos debería serlo) que se puede delegar la autoridad pero no la responsabilidad. Es bueno, teniendo a la persona adecuadamente preparada y a la que motiva por alguna razón (desarrollo profesional, reconocimiento, etc.) asumir mayor rol, delegar. Le ayuda a un buen manager centrarse en tareas de mayor valor añadido y a la persona en la que se delega crecer. Es bueno que se equivoquen, que tomen decisiones, pero las consecuencias de estas decisiones las tiene que asumir el manager. Además, los errores también enseñan al manager: es muy importante analizar qué es lo que he hecho mal cuando he encargado algo para no llegar al resultado esperado.

Como ejemplo de una de mis mejores experiencias profesionales de la que espero haber aprendido, me gustaría mencionar a Enric Mayné, CFO de Iberia y LATAM en CAPGEMINI: tiene una habilidad de reconocer el talento, no teme incluir en un equipo a alguien nuevo, con ideas y forma de trabajar distinta, percibe cuándo la persona está lista para asumir mayores responsabilidades, delega eficazmente asumiendo la responsabilidad última sobre las decisiones que toma su equipo, admira la proactividad, retiene a los mejores puesto que hace la colaboración fácil y agradable, siempre dando su feedback.

Ser un líder:

1. No conocer a su gente. Es algo que se vive en la mayoría de las empresas: un profesional excepcional en producción o en análisis de datos financieros se promueve al responsable comercial de la cuenta cuando no es una persona a la que le inspire vender ni tiene habilidades para ello; un estratega situado, por promoción decidida por su manager, en la posición del responsable de gestión. Esto frustra a la gente, se aburren, se equivocan, dejan de ver resultados de su trabajo, dejan de disfrutar con lo que hacen,  y la empresa pierde el talento: se van o les despiden por no cumplir las expectativas. Si conoces tu equipo es muy fácil entender qué es lo que buscan, qué les motiva, y, si tu rol te lo permite, dárselo para conseguir recibir a cambio lo que tú necesitas: fidelidad, confianza, dedicación.
2. No liderar tu equipo. Es desesperante para un manager saber que cuenta con los mejores pero no poder llegar a los resultados esperados de él. Es un error bastante común que el manager no es capaz (porque, tal vez, nadie le enseño nunca), de crear un equipo. Es muy común la definición “como pollos sin cabezas”: por más talento que se tenga en un equipo, si no van hacía el mismo objetivo, con criterios y pautas bien definidas, con una planificación compartida y comprendida por todos, solo va a tener como consecuencia muchas horas de trabajo innecesarias tanto para el manager como para sus colaboradores, mayor desgaste y pérdida de confianza y dirección. Además, si cada una de las personas hace “su” trabajo, sobra el rol del manager. Un buen manager no solo tiene que tener motivado a su equipo sino también ser el líder: definir la dirección, planificar los pasos a seguir, compartirlos con su gente y dirigir su equipo hacía cada meta.

Martin Hofmann, Vicepresidente en CAPGEMINI, es, desde mi punto de vista, un líder nato.  Ha sido el responsable de llevar a cabo con éxito muchos de los retos más difíciles: organización de Capgemini en Valencia (unió el equipo y consiguieron el crecimiento mucho más allá de lo esperado del mercado que ofrece la región); arranque de la factoría de Capgemini en Argentina (ilusionando a la gente con una mentalidad muy diferente a la española, siendo un puente para facilitar el entendimiento Argentina-España, creando la imagen de CAPGEMINI como una de las mejores empresas para trabajar en Argentina, reduciendo la rotación en un mercado emergente); gestión de la Unidad de TELCO (consiguiendo que un equipo de mentalidades muy distintas, llegue con éxito a la consecución y superación de retos muy difíciles mostrando confianza unánime en su líder, algo por lo que no apostaba nadie en la compañía). Haber colaborado con Martin, ha sido una de mis experiencias más enriquecedoras e inspiradoras, especialmente en lo referente a liderazgo y gestión de personas.

Según Dwight D. Eisenhower: “Liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que se haga porque él quiera hacerlo.”

Saber comunicar:

Cuando tenía 13 años, empecé con mi primer curso de Management, algo que en Rusia en proceso de transición post-soviética sonaba a algo muy ambiguo y desconocido. Lo que más me sorprendió, cuando vine esperando recibir lecciones sobre números, cuentas de resultados, planes estratégicos (mi madre era Directora Financiera y mi padre Director General), eran los profesores: un profesor de arte teatral y un filósofo.

Ahora, unos cuantos años después, puedo decir que eran unas lecciones muy valiosas: nos enseñaban confiar en nuestro equipo, saber escuchar, hablar en público, comunicar, asegurándonos de que lo entienda cada una de las personas.

Saber comunicar supone realmente un reto para muchos managers: aun teniendo un equipo fantástico, motivado y dispuesto a seguir al líder, si éste no es capaz de transmitir qué hay que conseguir y cómo necesita que se haga, todo el esfuerzo puede resultar inútil: una tarea aparentemente simple puede conllevar más tiempo de lo esperado y las personas frustrarse.

El manager que ya conoce su equipo (también teniendo en cuenta que los seres humanos no somos unas máquinas y podemos tener unos días menos asertivos que otros), tendrá que saber comunicar las cosas de distinta manera a distintas personas.

La comunicación es una herramienta muy poderosa para la gestión de las personas. Sin embargo, para poder guiar a su gente hacía una meta determinada, el manager tiene que estar convencido de lo que está transmitiendo o ser un buen actor, de lo contrario su comunicación fallida puede conllevar la desmotivación del equipo y pérdida de liderazgo.

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse”, decía Winston Churchill.

Saber transmitir incluso fiascos como algo positivo, como lecciones de las que podemos aprender, es lo que debe saber hacer un buen manager: proponer retos, llevar a su equipo a su consecución, y aun si fracasa, no perder confianza en sí mismo y conseguir que el equipo siga creyendo en su líder.

El mejor ejemplo personal y profesional de un buen comunicador y líder, es mi padre. Es alguien que siempre sabe escuchar, nunca se centra en lo negativo, siempre ve cualquier decisión, por menos acertada que parezca a las demás personas, como algo positivo, cualquier cambio como una oportunidad, y así lo consigue transmitir a su equipo: siendo Director General desde el hace más de 15 años mantiene su equipo, fiel a sus metas, comprometido con los objetivos de la compañía, equipo dispuesto a seguirle 24×7 para juntos superar los retos que supone gestionar una empresa en la crisis económica actual.

Mejora cada día:

Una mención importante, desde mi punto de vista, es que un buen manager siempre tiene que encontrar tiempo para mejorar: analiza los puntos de mejora, escucha los consejos de tu coach y… desconecta de vez en cuando: nadie quiere estar con alguien atascado en las ideas del pasado y constantemente estresado.

Natalia Volochina

Federación Rusa

Promoción 2002-2003

CAPGEMINI España, S.L.U.

No hay comentarios / 26 Ene 2012 por Almudena de la Mota
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