SISTEMAS DE GESTION ¿GENERALES O ESPECIALIZADOS?

 Jose Ignacio Ripoll Arrojo

España                

Promoción 2000-2001

Applus (División de Industria y Energía)

Los sistemas de gestión que una organización puede aplicar en sus procesos  son tan variados como organizaciones existan. En un primer ejercicio de memoria nos podemos encontrar sistemas de gestión ambientales, de prevención de riesgos laborales, sistemas basados en la excelente EFQM y, por supuesto,  los sistemas de gestión de calidad, estén o no certificados.

Me centraré en estos últimos y a este respecto conviene marcar ya una primera distinción: Sistemas de Calidad Generales  y Sistemas de Gestión de calidad especializados.  Todos los sistemas de gestión de calidad tienen numerosas similitudes, al fin y cabo, ambos pretender una correcta gestión de la organización y garantizar la calidad del servicio o producto prestado, es decir, ambos tipos de Sistemas persiguen  la continuidad de la organización a lo largo de la vorágine empresarial y económica que nos toca vivir.

No cabe duda que un sistema de gestión de calidad general tiene implícita una mayor diversidad de sectores en los que se podrán aplicar sus principios y requisitos. Estos requisitos no estarán tan detallados ni serán tan claros en su aplicación por igual para todas las organizaciones. Pensemos por ejemplo en una empresa que presta servicios de Ingeniería y en una tienda de calzado. Ambas pueden implantar un sistema de calidad basado en UNE-EN ISO 9001, pero no aplicarán con el mismo grado de detalle todos los requisitos. Por ejemplo, mientras que en la primera centrarían su sistema de calidad en el “Control de Diseño” y limitarían por ejemplo los requisitos en la “Gestión de compras” a lo imprescindible, en la segunda organización su sistema de calidad debería tener una “Gestión de compras”  o “Evaluación de suministradores” muy potente y sin embargo excluirán de su sistema de calidad los requisitos relacionados con el “Control de Diseño”.

Se evidencia por tanto, que los sistemas de gestión de calidad genéricos ofrecen una mayor variedad de sectores en los que se podrá aplicar pero cada organización necesitará un ejercicio de autoestudio y valoración en cuanto a la profundidad en la aplicación de los requisitos.  Y esto vendrá determinado por la implicación de la Dirección y el interés que tenga al implantar un sistema de gestión de calidad.

Los sistemas de gestión de calidad especializados nos ofrecen (y exigen) un mayor rigor en la aplicación de los requisitos, debido a que las normas que regulan estos sistemas de gestión especializados (UNE-EN 9100, UNE 73401, TS 16949, PECAL, etc.), han sido elaboradas desde el propio sector (aeroespacial, nuclear, automoción, defensa, etc.) y conocen a la perfección los puntos críticos, que es justo donde el cumplimiento de los requisitos por parte de la organización es de vital importancia.

De este modo, un sistema de calidad basado en la norma UNE-EN 9100, además de los requisitos generales que todo sistema de calidad debe poseer, tales como: Control Documental, Control de registros, Gestión de compras y suministradores, etc…, contiene numerosos requisitos  encaminados a garantizar una correcta gestión de la configuración. Por otro lado, una organización que posea un Sistema de Calidad basado en la norma UNE 73401, deberá garantizar la Seguridad de sus servicios, para ello, deberá garantizar la seguridad (es decir, cumplimiento de especificaciones) de sus suministros y cumplir con estrictos requisitos de “Evaluación de suministradores” y “Documentación de compras”, mientras que los sistemas de calidad basados en la norma TS 16949 tienen como eje fundamental la optimización de la producción y el control de calidad de producto en curso y terminado.

La opción de implantar de Sistema de Calidad general basado en la norma UNE-EN ISO 9001 tiene numerosas ventajas. Por un lado, puede dar respuesta a la exigencia de un mayor número de clientes en diversos sectores al tratarse de una norma muy difundida y utilizada por su falta de especialización, en cualquier sector. Otra de las grandes ventajas es el carácter internacional de la norma, lo cual permite su reconocimiento por parte de clientes de países extranjeros, cosa que no ocurre por ejemplo con la norma UNE 73401.

Si la organización opta por implantar un Sistema de Gestión de calidad específico de un sector (nuclear, aeroespacial, automoción, defensa, etc.) sin duda fortalecerá su sistema de gestión, puesto que precisamente dará respuesta a las inquietudes especificas del sector y sus clientes estarán seguros de poseer un suministrador que les garantiza el cumplimiento de los requisitos del suministros.

Pero lamentablemente la opción de implantar un sistema de calidad genérico o uno específico, normalmente no va a depender de la propia organización, sino de sus clientes. Todas las organizaciones tienen una máxima, sus clientes. Y son precisamente éstos quienes nos marcan la elección del sistema de calidad a implantar. Porque como norma, toda organización debe garantizar al máximo posible los requisitos de sus suministros. Por eso nos suelen “indicar” el sistema de calidad que deberemos implantar como suministrador suyo, especialmente en el caso de los sectores indicados.  Esta elección del sistema de calidad que deberemos implantar viene además secundada por exigencias de las autoridades reguladoras (como es el caso de Aviación civil en empresas del sector aeroespacial o el CSN en el nuclear)

A lo largo de mi carrera profesional he tenido la oportunidad de implantar y gestionar sistemas de calidad basados en la norma UNE-EN 9100, cuyos procesos críticos eran mantener la “Gestión de configuración” y la “Identificación y trazabilidad” de componentes aeronavegables, así como el control de los procesos especiales. Del mismo modo, he gestionado sistemas de calidad basados en TS 16949 con la principal dificultad de garantizar una producción en serie minimizando las piezas defectuosas, para lo cual era fundamental el uso de herramientas como AMFE o 8D. Desde hace unos años, trabajo en una organización cuyo sistema de calidad debe cumplir la norma UNE 73401. En este caso el criterio fundamental es la Seguridad donde cobran gran importancia requisitos como  “Inspección y supervisión” , “Control de pruebas” o “Control de suministradores y documentos de compra” entre otros.

Por desgracia, en el mundo empresarial en el que nos movemos, una organización no puede limitarse a un sector de actividad, esto nos puede obligar a implantar diversos sistemas de calidad al objeto de garantizar la satisfacción de clientes de perfil variado. Esta situación es bastante común. La mayoría de organizaciones que poseen un sistema de calidad basado en norma nuclear (UNE 73401) poseen también un certificado que avala el cumplimiento de los requisitos de la norma general, UNE-EN ISO 9001. Es posible por tanto tener un sistema de calidad que cumpla con los estándares de diversas normas de calidad, puesto que salvo las especificidades de cada sector, y tal y como he mencionado al inicio, las sinergias entre normas de calidad es muy alta. Solo es necesario seguir un principio básico en calidad: aplicar el requisito más estricto cuando existan diferencias entre dos normas al respecto.

El peligro de poseer un sistema de calidad que cumpla los requisitos de varias normas es el de ralentizar los procesos internos de la organización al aplicar un exceso de requisitos en procesos concretos, cuyos clientes externos no lo exijan. (Aunque a buen seguro si se ha aplicado el principio que acabo de describir, los propios clientes verán satisfechas las expectativas con su suministrador, siempre y cuando se cumplan las especificaciones de compra)

En mi opinión, mantener un Sistema de Calidad es necesario para asegurar la “supervivencia” de la organización. Opte por el Sistema de Calidad que se opte, todos tienes bondades e inconvenientes y es la propia organización la que debe adecuar su Sistema de Gestión de calidad en continua comunicación con sus clientes.

Jose Ignacio Ripoll Arrojo

España                

Promoción 2000-2001

Applus (División de Industria y Energía)

Enviar comentario / 26 Ene 2012 por Almudena de la Mota
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LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Natalia Volochina

Federación Rusa

Promoción 2002-2003

CAPGEMINI España, S.L.U.

Dentro de las frases de los gurús de gestión de personas la que considero la clave es:

“Las personas no trabajan para las compañías, trabajan para el jefe”. (F. John Reh)

No es algo que se enseña en la carrera universitaria, ni en un MBA, ni te lo explican tus superiores, es algo que se aprende con la experiencia personal, con los aciertos y errores de los managers con los que nos cruzamos a lo largo de nuestra vida profesional.

Saber delegar:

1. No delegar. Uno de los errores de los managers (especialmente en los casos en los que ya tenían impuesto un equipo con el que poder contar y que no reúne los requisitos ni se motiva con el hecho de asumir mayores responsabilidades) es no delegar. Eso se traduce en mayor falta de tiempo (por no poder descargar las tareas de menor valor añadido y requerir más dedicación por tener que estar revisando al detalle cada tarea realizada por el equipo), frustración por parte del manager, y un equipo que asume que su rol se reduce a un simple robot que realiza ciertas acciones de forma autómata sin preocuparse ni del significado de éstas ni de sus repercusiones.
2. Deshacerse de toda la carga en lugar de delegar. Muchos managers al encontrar dentro de su equipo una persona que han visto capaz de realizar con eficacia prácticamente cualquier tarea, se relajan descargando todas las tareas que no les gustan en esta persona sin analizar si es lo que realmente desea hacer, si el mayor grado de responsabilidad es lo que busca, si estará contenta con este nuevo rol especialmente si no lo ve reflejado en la mejora de sus condiciones económicas, y peor aún: si el manager no comparte con sus clientes quién es el responsable de buen funcionamiento de ciertas cosas.
3. Delegar responsabilidad. Es evidente (o al menos debería serlo) que se puede delegar la autoridad pero no la responsabilidad. Es bueno, teniendo a la persona adecuadamente preparada y a la que motiva por alguna razón (desarrollo profesional, reconocimiento, etc.) asumir mayor rol, delegar. Le ayuda a un buen manager centrarse en tareas de mayor valor añadido y a la persona en la que se delega crecer. Es bueno que se equivoquen, que tomen decisiones, pero las consecuencias de estas decisiones las tiene que asumir el manager. Además, los errores también enseñan al manager: es muy importante analizar qué es lo que he hecho mal cuando he encargado algo para no llegar al resultado esperado.

Como ejemplo de una de mis mejores experiencias profesionales de la que espero haber aprendido, me gustaría mencionar a Enric Mayné, CFO de Iberia y LATAM en CAPGEMINI: tiene una habilidad de reconocer el talento, no teme incluir en un equipo a alguien nuevo, con ideas y forma de trabajar distinta, percibe cuándo la persona está lista para asumir mayores responsabilidades, delega eficazmente asumiendo la responsabilidad última sobre las decisiones que toma su equipo, admira la proactividad, retiene a los mejores puesto que hace la colaboración fácil y agradable, siempre dando su feedback.

Ser un líder:

1. No conocer a su gente. Es algo que se vive en la mayoría de las empresas: un profesional excepcional en producción o en análisis de datos financieros se promueve al responsable comercial de la cuenta cuando no es una persona a la que le inspire vender ni tiene habilidades para ello; un estratega situado, por promoción decidida por su manager, en la posición del responsable de gestión. Esto frustra a la gente, se aburren, se equivocan, dejan de ver resultados de su trabajo, dejan de disfrutar con lo que hacen,  y la empresa pierde el talento: se van o les despiden por no cumplir las expectativas. Si conoces tu equipo es muy fácil entender qué es lo que buscan, qué les motiva, y, si tu rol te lo permite, dárselo para conseguir recibir a cambio lo que tú necesitas: fidelidad, confianza, dedicación.
2. No liderar tu equipo. Es desesperante para un manager saber que cuenta con los mejores pero no poder llegar a los resultados esperados de él. Es un error bastante común que el manager no es capaz (porque, tal vez, nadie le enseño nunca), de crear un equipo. Es muy común la definición “como pollos sin cabezas”: por más talento que se tenga en un equipo, si no van hacía el mismo objetivo, con criterios y pautas bien definidas, con una planificación compartida y comprendida por todos, solo va a tener como consecuencia muchas horas de trabajo innecesarias tanto para el manager como para sus colaboradores, mayor desgaste y pérdida de confianza y dirección. Además, si cada una de las personas hace “su” trabajo, sobra el rol del manager. Un buen manager no solo tiene que tener motivado a su equipo sino también ser el líder: definir la dirección, planificar los pasos a seguir, compartirlos con su gente y dirigir su equipo hacía cada meta.

Martin Hofmann, Vicepresidente en CAPGEMINI, es, desde mi punto de vista, un líder nato.  Ha sido el responsable de llevar a cabo con éxito muchos de los retos más difíciles: organización de Capgemini en Valencia (unió el equipo y consiguieron el crecimiento mucho más allá de lo esperado del mercado que ofrece la región); arranque de la factoría de Capgemini en Argentina (ilusionando a la gente con una mentalidad muy diferente a la española, siendo un puente para facilitar el entendimiento Argentina-España, creando la imagen de CAPGEMINI como una de las mejores empresas para trabajar en Argentina, reduciendo la rotación en un mercado emergente); gestión de la Unidad de TELCO (consiguiendo que un equipo de mentalidades muy distintas, llegue con éxito a la consecución y superación de retos muy difíciles mostrando confianza unánime en su líder, algo por lo que no apostaba nadie en la compañía). Haber colaborado con Martin, ha sido una de mis experiencias más enriquecedoras e inspiradoras, especialmente en lo referente a liderazgo y gestión de personas.

Según Dwight D. Eisenhower: “Liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que se haga porque él quiera hacerlo.”

Saber comunicar:

Cuando tenía 13 años, empecé con mi primer curso de Management, algo que en Rusia en proceso de transición post-soviética sonaba a algo muy ambiguo y desconocido. Lo que más me sorprendió, cuando vine esperando recibir lecciones sobre números, cuentas de resultados, planes estratégicos (mi madre era Directora Financiera y mi padre Director General), eran los profesores: un profesor de arte teatral y un filósofo.

Ahora, unos cuantos años después, puedo decir que eran unas lecciones muy valiosas: nos enseñaban confiar en nuestro equipo, saber escuchar, hablar en público, comunicar, asegurándonos de que lo entienda cada una de las personas.

Saber comunicar supone realmente un reto para muchos managers: aun teniendo un equipo fantástico, motivado y dispuesto a seguir al líder, si éste no es capaz de transmitir qué hay que conseguir y cómo necesita que se haga, todo el esfuerzo puede resultar inútil: una tarea aparentemente simple puede conllevar más tiempo de lo esperado y las personas frustrarse.

El manager que ya conoce su equipo (también teniendo en cuenta que los seres humanos no somos unas máquinas y podemos tener unos días menos asertivos que otros), tendrá que saber comunicar las cosas de distinta manera a distintas personas.

La comunicación es una herramienta muy poderosa para la gestión de las personas. Sin embargo, para poder guiar a su gente hacía una meta determinada, el manager tiene que estar convencido de lo que está transmitiendo o ser un buen actor, de lo contrario su comunicación fallida puede conllevar la desmotivación del equipo y pérdida de liderazgo.

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse”, decía Winston Churchill.

Saber transmitir incluso fiascos como algo positivo, como lecciones de las que podemos aprender, es lo que debe saber hacer un buen manager: proponer retos, llevar a su equipo a su consecución, y aun si fracasa, no perder confianza en sí mismo y conseguir que el equipo siga creyendo en su líder.

El mejor ejemplo personal y profesional de un buen comunicador y líder, es mi padre. Es alguien que siempre sabe escuchar, nunca se centra en lo negativo, siempre ve cualquier decisión, por menos acertada que parezca a las demás personas, como algo positivo, cualquier cambio como una oportunidad, y así lo consigue transmitir a su equipo: siendo Director General desde el hace más de 15 años mantiene su equipo, fiel a sus metas, comprometido con los objetivos de la compañía, equipo dispuesto a seguirle 24×7 para juntos superar los retos que supone gestionar una empresa en la crisis económica actual.

Mejora cada día:

Una mención importante, desde mi punto de vista, es que un buen manager siempre tiene que encontrar tiempo para mejorar: analiza los puntos de mejora, escucha los consejos de tu coach y… desconecta de vez en cuando: nadie quiere estar con alguien atascado en las ideas del pasado y constantemente estresado.

Natalia Volochina

Federación Rusa

Promoción 2002-2003

CAPGEMINI España, S.L.U.

Enviar comentario / 26 Ene 2012 por Almudena de la Mota
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LAS TIC´S EN LA GESTION DE CALIDAD

Pablo Jiménez Gavilán

En homenaje a

José Antonio Jiménez Gavilán, Nono (1979-2011)…

España

Promoción 2002-2003

Prysma Calidad y Medio Ambiente

Hoy en día parece indiscutible el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en  cualquier sector del mundo empresarial, ya que aportan un conjunto de recursos que son necesarios para manipular y gestionar la información, que es el activo por excelencia más importante en cualquier tipo de Organización, ya que con él tenemos las nóminas de nuestros trabajadores, el contacto de nuestros clientes, la satisfacción de los usuarios, todos los datos relativos a proyectos que ejecuta la empresa a lo largo del tiempo, etc.

Hace décadas, cuando las Tecnologías y los Sistemas de Información empezaban a dar sus primeros pasos, poca gente se preocupaba de establecer, planificar, ejecutar, revisar y mejorar procesos relacionados con las Tecnologías de la Información, y casi ni se planteaba establecer procesos, pues la mayoría de los esfuerzos iban encaminados a hacer funcionar los pocos y grandes Sistemas de Información que había, y si lo hacían bien, se dejaban tal cual, es decir, no se tocaban mientras no diesen ningún tipo de problema, en cuyo caso se actuaba de manera improvisada y en la mayoría de los casos sin criterio para la toma de decisiones, pues no existía alineación de ningún tipo con el negocio de la Organización, es decir, que si no se invertía en Sistemas de Información que permitirán dar garantías de disponibilidad de los servicios o no se planificaba la revisión de que hacían lo que tenían que hacer, daba igual, mientras todo funcionase y no diera fallos, no había ningún problema. Costaba pensar (y actualmente a algunas personas le sigue costando pensar así) que el servicio se podía cortar, con impacto muy negativo para el negocio, debido a un fallo técnico (la probabilidad de que falle aumenta cuando no hay un plan de mantenimiento de los Sistemas de Información, o los Sistemas de Información no están redundados, etc), y también costaba pensar qué ocurriría si el negocio se quedaba sin servicio, o qué debería hacerse en caso de fallo.

Curiosamente el origen de la ISO 9000 o los Sistemas de Gestión de la Calidad se remonta al terreno militar: para evitar desastres como posibles detonaciones de un producto tan particular como son las bombas, que podría denominarse también “tecnológico” y que sin duda es muy peligroso (una mala “gestión” en su fase de elaboración puede implicar muertes, además de la evidente interrupción del “servicio” o del proceso de elaboración), se comenzó a exigir a los fabricantes de estas “herramientas” bélicas que escribieran o formalizaran por escrito todos los procedimientos que llevaban a cabo. De esta manera se garantizaban en mayor medida que el producto se elaboraba en base a unas normas establecidas por la Organización, planificadas, revisadas, lo cual implicaba que se elaboraba de forma sistemática y se entregaba el producto con ciertas garantías de seguridad y calidad. Pero la ISO 9000 como tal, realmente apareció en 1987.

En el sector de las Tecnologías de la Información, los técnicos siempre han tenido fama de no documentar las actividades que realizan, o los cientos de procesos que pueden llegar a tener a lo largo de su vida en la cabeza, aunque los beneficios para el negocio son claros: productividad, eficiencia, base de conocimiento (lo que implica que el conocimiento esté en la Organización, no en las personas), y básicamente la palabra clave que todos buscamos de una forma u otra: “calidad” en la gestión de los servicios en general, y en particular en el caso que nos ocupa, en las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

Con la aparición de los Sistemas de Gestión de la Calidad tipo ISO 9001, se hizo un primer intento por establecer procesos y de esta manera Gestionar la Calidad en el uso de las Tecnologías  de la Información, con el claro objetivo siempre de obtener la satisfacción de un cliente medio para el que hace unos años (dependiendo de cómo se vean las cosas, no tantos años) las Tecnologías de la Información eran sinónimo de películas de ciencia ficción.

En 1997 se llegó incluso a desarrollar la ISO 9000-3, la cual se componía de una serie de guías para poder aplicar la ISO 9001:1994 en el mundo del software, concretamente para el desarrollo, la entrega, la instalación y el mantenimiento de software. Pero seguía siendo un poco genérico, puesto que no trataba procesos concretos para todo el ciclo de vida del software, o no trataba ningún tema relativo específico a los Sistemas de Información como tal, aunque también es cierto que en aquellos tiempos el desarrollo de software y los Sistemas de Información estaban poco evolucionados.

Dado que los Sistemas de Gestión de la Calidad eran demasiado genéricos y las Tecnologías de la Información cada vez eran más complejas y aparecían y requerían más procesos, se empezaron a desarrollar nuevos Sistemas de Gestión orientados a tratar cuestiones concretas como la Calidad en el ciclo de vida del Desarrollo del Software, la Calidad en la Gestión de Servicios de Tecnologías de la Información, la Calidad en la Gestión de la Seguridad de la Información, la Calidad en la Gestión de Activos Software, etc. de esta manera empezaron a aparecer a principios del nuevo siglo, es decir a principios del año 2000, normas internacionales como la BS 7799 (precursora de la actual norma  ISO 27001 y 27002 de Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información), la ISO 12207 (Procesos del Ciclo de vida del desarrollo de Software, que actualmente se complementa con la norma certificable ISO 15504, el cual es un Modelo de Evaluación, Mejora y Madurez del Software),  BS 15000 (precursora de la actual ISO 20000-1 e ISO 20000-2 de Sistemas de Gestión de los Servicios de Tecnologías de la Información), SGSO (referencial de AENOR que apareció en el 2002 y que actualmente está evolucionando a la ISO 19770 Gestión de Activos Software).

Todas estas normas, actuales y pasadas (y futuras), persiguen un objetivo común: gestionar procesos con el objetivo de ofrecer un servicio de calidad, aunque cada una se centra en un área concreta, pero al final todas pretenden proporcionar lo mismo, y todas no sólo tienen en común sus orígenes (ISO 9000) sino que poseen como núcleo un Sistema de Gestión (son procesos comunes a cualquier Sistema de Gestión el Control de documentos y registros, la formación y concienciación de los usuarios, la Revisión por Dirección, etc.).

Además de la consolidación de las actuales normas ISO “tecnológicas”, en el futuro cercano y medio, se espera la puesta en escena de nuevas normas “tecnológicas” orientadas a tratar o a gestionar actividades concretas como por ejemplo la Continuidad del Negocio (UNE 71599-2 Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio), aunque la tendencia también es certificar actividades no solo de Gestión de Sistemas, como todo lo que hemos visto hasta el momento, sino también de Gobierno, es decir, por parte de la Dirección de la Organización en Tecnologías de la Información. En este sentido, se ha trabajado en la norma ISO 38500 de Gobierno de Tecnologías de la Información, la cual se publicó en Junio del 2008 y está basada a su vez en otra norma australiana (la AS8015:2005).

La ISO 38500 representa la primera de una serie de normas que verán la luz en los próximos años y su principal objetivo es proporcionar un marco de principios para que la Dirección de las Organizaciones los utilicen al evaluar, dirigir y monitorizar el uso de las Tecnologías de la Información.

Vemos por tanto que la evolución en estos años con respecto la Calidad en las Tecnologías y los Sistemas de Información, ha sido no solamente escribir, procedimentar, planificar, ejecutar, revisar, y mejorar procesos tecnológicos, sino orientar las Tecnologías, los Sistemas de Información y en definitiva estos Sistemas de Gestión de la Calidad, al negocio, proporcionando además una serie de principios para que la Dirección de la Organización pueda implicarse y pueda gestionar también desde su perspectiva la Calidad en estos entornos tecnológicos.

Pablo Jiménez Gavilán

En homenaje a

José Antonio Jiménez Gavilán, Nono (1979-2011)…

España

Promoción 2002-2003

Prysma Calidad y Medio Ambiente

Enviar comentario / 26 Ene 2012 por Almudena de la Mota
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INNOVACIÓN Y CALIDAD

Dos conceptos clave para el presente y el futuro de la gestión empresarial.

Nuria Vidal Jiménez

España

Promoción  2004-2005

Indra Sistemas, S.A.

En la actualidad, y debido a la situación generada por la crisis y por la competitividad global, para las empresas es necesario contar con factores diferenciales respecto a su competencia. En este sentido, podemos hablar de dos conceptos que hacen que una empresa sea más competitiva, la innovación y la calidad.

La innovación es fundamental para las empresas, ya que haciendo un mejor uso de los condicionantes tecnológicos consiguen una mayor probabilidad de supervivencia en el mercado, o en otras palabras, la empresa que cuente con una “cultura de innovación” tendrá la fórmula para conseguir un crecimiento sostenible a largo plazo.

Cuando se habla de innovación se suele asociar con investigación y tecnología, pero innovar no es sólo eso, debe abarcar también otros ámbitos de la empresa, como organizativos, comerciales, producción, etc. Una “cultura de innovación” que fluya por toda la organización, genera una serie de valores y actitudes en todos los integrantes de la misma, que serán la semilla de nuevas ideas y cambios, siempre enfocados a la mejora y al aumento de la eficiencia.

Al igual que la innovación, la calidad no debe ser una actividad puntual y excepcional, sino que debe estar totalmente integrada en la rutina de todas las personas de la organización. Se podría decir que para el éxito y diferenciación de las empresas es también necesario crear una “cultura de calidad”, y su pilar principal es el compromiso de toda la organización con ella.

Una empresa puede tener un sistema de gestión de calidad implantado y certificado, pero, siguiendo en la línea de lo expuesto anteriormente, la empresa actual, además de cumplir con estándares de calidad que garanticen sus procesos, productos y servicios, debe ser innovadora. Y de esta forma, contar con un modelo de gestión que le permita afrontar con agilidad los continuos cambios del entorno, anticipándose incluso a ellos. Sería un enfoque de la calidad estratégico, orientando la calidad a la excelencia empresarial.

Los profesionales de la calidad debemos tener clara esta meta, e impulsarnos en la innovación para mejorar y avanzar en la forma de gestionar la calidad en nuestras organizaciones. Aplicando el término innovación a nuestras funciones de gestión de calidad, debemos buscar una creación de valor, tanto para la propia organización como para nuestros clientes.

Debemos introducir cambios incrementales y/o revolucionarios en los procesos de la organización, para tender a que estos sean cada vez más eficientes, que optimicen los recursos pero que se obtengan cada vez mejores resultados. Los cambios incrementales así como las rupturas o innovaciones, pueden ser parte de la llamada mejora continua del sistema de calidad, y siempre deben estar equilibrados.

También debemos prestar mucha atención a nuestra relación con los clientes, ya que hoy en día la sociedad, y por tanto nuestros clientes, asumen que la calidad es un hecho, y además cada vez son más conscientes de los proveedores que son competitivos y de los que no lo son. Entregar una solución que es única para cada cliente es cada vez más importante, y no tanto la entrega de una solución estándar con una calidad prácticamente perfecta. Por tanto las empresas necesitan ofrecer soluciones que conjuguen a la perfección calidad e innovación.

En relación con este aspecto, debemos llegar a un punto en que sea la propia empresa la que entienda lo que el cliente quiere conseguir con la adquisición de un determinado producto, detectando así los puntos susceptibles de mejora en los procesos del cliente y estableciendo métodos nuevos, creativos e innovadores para resolver sus problemas.

Centrándome más directamente en mi experiencia personal y profesional, desde que finalicé el máster de gestión de calidad en la EOI estoy desarrollando mi carrera en el mundo de la gestión de la calidad, concretamente en la multinacional española Indra.

Para Indra las palabras innovación y calidad tienen un significado básico y por ello forman parte tanto de su visión como organización como de sus valores. Esta apuesta queda patente al ser una de las empresas que más invierte en I+D+i de su sector, y a través de su compromiso firme con la calidad (contando con numerosas certificaciones de calidad en diversos ámbitos).

Las empresas más innovadoras se construyen aprovechando todo el talento disponible, tanto dentro como fuera de la organización, y esto requiere crear una red colaborativa multidisciplinar y global. Indra es consciente de ello y por ese motivo colabora con empresas, universidades y centros de investigación, cuenta con instrumentos de I+D+i que permiten mantenerse muy ligados a las necesidades reales y actuales de sus clientes y, al mismo tiempo, anticiparse a las necesidades futuras que puedan tener, para permanecer siempre en la vanguardia de la tecnología.

Los clientes tienen un papel fundamental, por ello se sigue una estrategia de creación de valor, con una oferta de gestión global de las necesidades del cliente, desde el diseño de una solución, pasando por su desarrollo e implantación, hasta su gestión operativa.

En estos años he comprobado cómo un sistema de gestión de calidad implantado desde hace muchos años en una organización de gran tamaño, no ha cesado de evolucionar y de mejorar. Además de disponer de certificados de calidad genéricos y específicos de algunos sectores de actividad en los que nos movemos (defensa, TI, seguridad de la información, etc.), se ha hecho una apuesta por otro tipo de estándares o modelos de gestión de la calidad que nos ayuden a mejorar nuestra forma de trabajo en algunas áreas específicas, como es el caso de CMMi en las áreas de desarrollo de software.

Desde nuestro papel en calidad se han promovido sucesivas mejoras e innovaciones, las últimas han sido mejorar el proceso de auditorías internas en la organización, creando nuevos tipos de auditorías que aporten una información más detallada sobre algunos procesos seleccionados como clave por los propios responsables de los negocios (planificación, verificación y validación, gestión de la configuración, etc.). También se ha implementado un nuevo cuadro de mando de indicadores, que permitirá a la dirección tener información directa del desempeño de los procesos, para apoyar así la toma de decisiones.

Como conclusión, lo que tenemos que tener claro es que el éxito de las organizaciones no surge de la improvisación, sino de tener una visión clara del futuro al que se quiere llegar y por tanto del lanzamiento de medidas concretas para alcanzar esa empresa deseada. Disponer de una estrategia de innovación definida, tener visión para identificar y anticipar las tendencias del mercado, tener un alto grado de compromiso y colaboración con los clientes, contar con una cultura de calidad y de mejora continua que permita mejorar su gestión; son algunas de las características clave que definen a una organización competitiva.

Nuria Vidal Jiménez

España

Promoción  2004-2005

Indra Sistemas, S.A.

Enviar comentario / 30 Dic 2011 por Almudena de la Mota
mcalidad /

ATENCIÓN AL CLIENTE

Jorge Peña del Castillo

España

Promoción 1991-1992

Alstom Transporte

En este artículo sólo pretendo dar unas ideas generales y recomendaciones sobre Atención al Cliente aprendidas en mi trabajo. En ningún caso se  trata de una lección magistral. 

La situación era insostenible. Reproches, incomunicación, broncas, infidelidades, desencuentros… se acabó el amor. Berta y Luis terminaron su relación tras 20 años de matrimonio. La historia de esta relación tiene muchas similitudes con un caso típico de fallo en Atención al Cliente que pasaremos a analizar.

En un negocio típico hay 5 fases que emparejaremos con nuestro ejemplo:

1)      Planificación de producto/mercado. “Quiero conocer al hombre/mujer de mi vida, formar una familia y ser feliz. Una buena manera de conocer chicos/as es en la fiesta de la facultad”.

2)      Detección de Oportunidad de Negocio: “En la fiesta conocí a varias chicas/os interesantes”

3)      Oferta. “¿Quieres salir conmigo? ¿Vamos a cenar?, congeniamos, ….. Surge el amor”

4)      Contrato. “Nos casamos”.

5)      Renovación/ampliación (relación estable) /ruptura: “Mas que ayer pero menos que mañana. Bodas de plata, oro,…..o se acabó”

En todas las etapas de este proceso tenemos que aplicar los principios básicos de Atención al Cliente ya que de lo contrario la cosa no funcionará. La empresa debe tener sistemas adecuados para gestionar la atención al cliente (customer care): sistemas de recogida y tratamiento de reclamaciones, encuestas, planes de acción, reuniones de feed-back, etc para tener clientes satisfechos y fieles.

A través de la fidelización del cliente, la empresa consigue:

­          Establecer, mantener y potenciar las relaciones con el cliente, dirigidas a la detección de nuevas oportunidades de venta, con el fin de conseguir una relación estable.

­          Cooperar con el cliente en proyectos de interés común

­          Informar al cliente de forma sistemática en materia contractual

­          Procesar la información que se obtenga de la ejecución, seguimiento y control de los procesos

­          Retroalimentar los procesos de elaboración y gestión del contrato

A continuación, detallo algunos importantes aspectos operativos de la Atención al Cliente a señalar:

1) Determinación de necesidades y exigencias del cliente

La definición y cumplimiento de los requerimientos son la base de la Atención al Cliente ya que reclamamos cuando hay un incumplimiento de éstos. Los requerimientos del cliente, en su relación con el proveedor, están recogidos en los contratos. Por ello, el contrato es una buena fuente de necesidades y exigencias del cliente.

2) Sistemas de medición

Indicadores

Podemos medir este nivel de Calidad a través de medidas “indirectas” (medida objetivas) de tipo: tiempo resolución reclamaciones, fallos por millón de kilómetros, tiempo respuesta a consulta, etc. Estos indicadores deben estar bien definidos y deben ser representativos de lo que queremos seguir.

Encuestas

Es otro método que consiste en preguntar directamente al cliente lo que opina de nosotros utilizando cuestionarios (medida subjetiva.

El cuestionario de Satisfacción de Clientes es muy parecido al que la Dirección de Recursos Humanos utiliza para realizar la Encuesta de Clima Laboral. La estructura del cuestionario es arborescente, con una serie de elementos principales (aspectos) que se desarrollan en preguntas. Las preguntas deben reflejar las principales características de un buen proveedor: seriedad, conocimientos técnicos, actitud de las personas, tiempo empleado en solucionar reclamaciones, efectividad de la comunicación, fiabilidad, disponibilidad, etc.. Mejoraremos la encuesta si la contextualizamos dentro del contrato que tengamos con ese cliente. Cuanto más específicas sean las preguntas, tanto mejor será analizarlas y establecer planes de acción. Es una buena práctica, que durante la fase de diseño del cuestionario, participen personas en contacto con el cliente y revisarlo cada año.

Igual de importante que la elaboración del cuestionario, es la adecuada selección de clientes que nos lo van a cumplimentar. Es esencial que estos clientes conozcan bien al proveedor y si además tienen un alto nivel de decisión en la adjudicación de un contrato, mejor.

En la recogida de la información se pueden utilizar métodos cualitativos (p.e entrevistas personales abiertas), métodos cuantitativos (p.e  encuestas telefónicas) o bien método mixto (entrevistas utilizando un cuestionario que el cliente puntúa indicando al entrevistador sus comentarios.

3) Análisis de la información y obtención de conclusiones

Una vez recibidos los cuestionarios, la Dirección de Calidad procesa los datos y prepara un informe sobre la situación general de la empresa y la situación por proyecto el cual es analizado en detalle en el ámbito de Comité de Dirección. En función de los resultados, se ponen en marcha diferentes planes de acción. Para un buen análisis de la información es importante cruzar los datos objetivos (indicadores) con los datos subjetivos (puntuación directa del cliente) para ver correlaciones.

Es importante dar feed-back al cliente sobre las acciones en marcha o que como consecuencia directa del cuestionario se va a realizar. Y por supuesto cumplirlas, ya que de lo contrario, la relación de confianza se deteriorará.

Podemos pensar que esto de la “Atención al Cliente” (Customer Care) es cosa de la gente de Calidad, pero todos la aplicamos continuamente: El financiero atiende reclamaciones realizadas por un Comercial al que no se le ha pagado su nota de gastos a tiempo. El comprador recibe a diario quejas de Producción sobre la calidad y el plazo de los materiales. El informático recibe llamadas continuas de usuarios cuyo ordenador va lento, De Recursos Humanos mejor no hablar…

Los principios aplicados a la Atención al Cliente Externo son válidos para todos los clientes. Si Berta y Luis hubieran aplicado adecuadamente alguno de estos métodos, quizá su historia habría tenido otro final.

Jorge Peña del Castillo

España

Promoción 1991-1992

Alstom Transporte

Enviar comentario / 30 Dic 2011 por Almudena de la Mota
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POLÍTICAS DE CALIDAD Y DIRECTORES

María Concepción Herrero de Laorden

España

Promoción 1995-1996

Propietaria de la agencia de viajes exóticos BABEL

Agradezco la oportunidad de decir en público lo bien que me lo pasé en el Master de Calidad del 96, los grandes amigos que hice y lo necesario que fue para dirigir mi vida profesional. Porque el Master me marcó un camino después de la etapa universitaria, de la que salí totalmente despistada, como el que se para en un cruce de carreteras delante de un cartel con indicaciones en todas direcciones…

Dicho esto, y como me piden contar mi experiencia personal en este tema tan interesante, empezaré diciendo que lo voy a hacer, pero que no voy a mencionar los nombres de los Directores que he tenido ni de las empresas en las que éstos me han dirigido. Así que cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. Pero si alguien cree que adivina y sabe… es posible que sí, que sea lo que está pensando.

DIRECTOR 1. Con una formación muy completa, joven e idealista. Y perfeccionista. En su empresa anterior, le habían enseñado a trabajar duro, a competir, a ambicionar, a trazarse metas. Dirigía la política de Calidad de una empresa bastante grande e importante en la que, como en muchas, “eso de la calidad” estaba muy bien, sobre todo cuando te daban premios cuya denominación incluía palabras de moda como “excelencia” y que permitían demostrar que la empresa estaba en la vanguardia de las tendencias empresariales.

Los proyectos que DIRECTOR 1 ponía en marcha eran atractivos, necesarios y siempre planificados con una meticulosidad exquisita. Todos tenían como objetivo último mejorar la calidad de los procesos y servicios de la empresa, con un enfoque de libro, tal como nos habían enseñado en el Master. Un buen comienzo para mi encuentro con la Calidad en el mundo real.

Pero no dejaban de ser proyectos a realizar en los Departamentos de negocio de la empresa, y nosotros éramos eso tan bonito de “coordinadores de proyecto”, “facilitadores”, “líderes de equipos”… así que los proyectos tenían éxito si y sólo si se cumplía que no tocabas las narices a algún puesto delicado, y no quitabas demasiado tiempo a los técnicos de los Departamentos que formaban parte del proyecto (generalmente elegidos a dedo a criterio de su Responsable). Con esto quiero decir que a veces hacíamos más Política que Calidad, y cuanto más de la primera, mejores resultados para la segunda.

Creo que pocas personas destinatarias de los servicios de nuestro Departamento apreciaban en lo que valía nuestro trabajo, y el enfoque de nuestro entusiasta Director. ¡Pero nosotros estábamos orgullosos de nuestro trabajo!

Yo aprendí muchísimo. Sobre todo, a pensar. Y además, a trabajar. Gracias, DIRECTOR 1, por enseñarme a tener ilusión, a trabajar por lo que uno cree y a perfeccionar los productos hasta sentirse orgulloso de ellos.

DIRECTOR 2. Unos cuantos años de trabajo a sus espaldas. Práctico y realista. Y con un sentido del humor que todavía me hace reír. Dirigía una enorme Unidad de consultores que a pesar de su tamaño, era un equipo bien avenido y consolidado. Sentía que los “mayores” cuidaban y enseñaban a los “pequeños”. Eso sí, trabajaban como negros con la mirada puesta en la rentabilidad de los proyectos. ¿Resultados?, ¿qué resultados? En mi pequeño mundo de la calidad entraron factores como “horas dedicadas”. No es que la calidad del trabajo no importase, porque si el cliente no estaba contento, hacías un pan como unas tortas, pero digamos que la perfección no estaba pagada, así que si la querías, era a costa de tus horas extra, fuera del horario laboral establecido.

Lo que mi DIRECTOR 2 me enseñó es que calidad debe incluir eficiencia y eficacia, y que uno es un experto cuando se va a una hora normal a su casa cada tarde. Lejos de aquellos Directores que venían los primeros y se iban los últimos, y salían a mirar quién hacía lo propio, DIRECTOR 2 se iba haciendo ruido y comentarios jocosos de los que nos quedábamos trabajando hasta más allá de las 7 de la tarde…

DIRECTOR 3. Más años de trabajo todavía, y un cerebro como no he visto otro igual. DIRECTOR 3 gestionaba una Unidad más grande todavía, pero nos conocía a todos y cada uno de nosotros, su puerta siempre estaba abierta y siempre salías con una solución de su despacho, fuera cual fuera tu problema, que nunca era una tontería para él. Recordaba todos tus proyectos y todos tus clientes. Un verdadero crack. Yo seguía experimentando que, a pesar del tamaño, me seguía sintiendo como en una familia. Y aprendía, aprendía…

DIRECTOR 4. Suerte otra vez. Muchos años de trabajo pero con ganas de cambiar las cosas. Buscaba enfoques nuevos, distintos, porque veía que el mundo estaba cambiando, y con él las empresas y sus necesidades. DIRECTOR 5 leía muchos libros, y ponía en práctica lo que veía en ellos. El resultado principal era que animaba a la gente a hacer lo mismo, y a no dormirse en los laureles.

Me enseñó que no había problema que no se pudiera sacar adelante si se hacía en equipo, y toda la empresa era un gran equipo. Como nos conocía a todos, siempre reunía a las mejores capacidades para los proyectos, y les proporcionaba lo que necesitaran para desarrollarla al máximo. Ésa era la forma de conseguir un trabajo de Calidad, y no juzgando según su criterio qué tenía Calidad y qué no. Eso nunca lo hizo.

DIRECTOR 5. Mi primer Director sin corbata ni pantalones de pinzas. Un talento desbordante para imaginar. Un idealista con los pies en las nubes. Un ilusionista capaz de arrastrar a personas y clientes. Hagamos proyectos distintos con ideas diferentes. ¿Las ideas nuevas y distintas requerían formas de pensar distintas? Pues pongámonos boca abajo. Rompamos con los métodos, los procedimientos y con las hojas Excel. DIRECTOR 5 se disgustaba si te veía escribiendo delante del ordenador, y le gustaba verte en la sala dibujando en el rotafolios y pegando postit de colores.

Los proyectos que hacíamos enamoraban dentro y fuera de la empresa. Lo difícil era asegurar su rentabilidad, que muchas veces era sacrificada en espera de un proyecto posterior compensatorio. El parámetro eficiencia quedaba descuidado por la supremacía absoluta de la creatividad. Y sin embargo, lo que venía de empresas como Google o Apple desde los Unaitid Steitis nos demostraba que ambas cosas, tan aparentemente contradictorias, eran perfectamente compatibles.

Y AHORA LA DIRECTORA SOY YO. Acabo de poner en marcha mi propio proyecto, y me gustaría llegar a reunir cosas buenas de cada uno de ellos.

En estos tiempos parece que Calidad es ver las dificultades y los errores como una oportunidad. Así que ser Director debe significar estar imaginando siempre oportunidades.

Y también utilizar los nuevos recursos disponibles al máximo. Lucho por estar al tanto de las nuevas tecnologías, y de las enormes ventajas de Internet y del Marketing 2.0. Y sigo creyendo en las personas. ¡Sobre todo en las que responden rápido a los emails!

Pero el futuro es cosa del siguiente artículo. Con él os dejo.

María Concepción Herrero de Laorden

España

Promoción 1995-1996

Propietaria de la agencia de viajes exóticos BABEL

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Cartas de Servicio

Sofía del Sordo Carrancio

España

AENOR

Promoción 2006-2007

La satisfacción de los clientes es uno de los objetivos fundamentales de las organizaciones actuales. Sin embargo, esta afirmación tan sencilla no resulta tarea fácil. La sociedad ha evolucionado transformándonos en consumidores cada vez más exigentes y cualificados. Demandamos productos y servicios de mayor calidad, que satisfagan nuestras crecientes necesidades. Es por ello que las empresas y organizaciones hacen de la calidad de los productos y servicios, según la percepción que tienen sus clientes, una de las principales fuerzas propulsora de su funcionamiento.

Las entidades que han emprendido su camino hacia la excelencia han hecho de la orientación hacia los resultados y hacia los clientes, principios fundamentales en su gestión. Durante mucho tiempo la eficiencia en la producción o en la prestación de un servicio, era considerada una de las principales ventajas competitiva de las organizaciones y la búsqueda de la satisfacción del usuario no estaba presente en su planteamiento estratégico. Este cambio de enfoque ha ido acompañado de la propia evolución del concepto de calidad. La idea inicial del control y aseguramiento de la calidad, tras la aportación de diferentes autores a lo largo de los años,  ha avanzado a los modelos actuales de gestión de la calidad total y excelencia, donde la opinión de todos los grupos de interés juega un papel esencial.

Pero en ese camino hacia la excelencia, orientando las organizaciones hacia los clientes, se debe tener en cuenta que la opinión de los consumidores y usuarios no es un aspecto estático, sino que cambia a lo largo del tiempo y sus expectativas son diferentes en función del momento. De esta manera, existen dos puntos claves del proceso: antes de recibir el producto o servicio, pudiendo identificar sus necesidades y a posteriori, para comprobar el grado en que han sido satisfechas las mismas.

En este contexto podemos situar las Cartas de Servicio, que se han convertido en los últimos años en una de las herramientas más utilizadas por las organizaciones, tanto por las Administraciones Públicas como por las empresas privadas, para mejorar la calidad de sus servicios con el objetivo de atender y dar respuesta a las demandas de la sociedad.

Son documentos escritos por medio de los cuales las organizaciones informan públicamente a los usuarios sobre los servicios que gestionan y acerca de los compromisos de calidad que se adquieren en su prestación, así como los derechos y obligaciones que les asisten.

El uso de las Cartas de Servicio supone una importante iniciativa para la modernización de la gestión de numerosas organizaciones públicas y privadas.

Evolución de las Cartas de Servicio.

Las Cartas de Servicio tienen su origen en la evolución del concepto de calidad dentro de la Administración Pública. Concretamente en el año 1991,  se elaboró y presentó al Parlamento británico la primera Carta del Ciudadano (“Citizen’s Charter”). Este programa se implementó en toda la Administración Pública inglesa, persiguiendo varios fines, entre ellos, acabar con el anonimato de los prestadores de los servicios públicos a la vez que se creaba competencia entre ellos.  De esta forma, se ofrecía igualdad de servicios a todos los usuarios a través de un acceso pleno a la información y fomentando su participación en el propio diseño de la prestación de los servicios.

Estas primeras cartas del ciudadano cosecharon tan buenos resultados, que esta iniciativa se extendió a otros países europeos como Francia, Bélgica, Portugal, Italia o Dinamarca en años sucesivos.

En España esta propuesta también fue respaldada. Con el objetivo de impulsar a los prestadores de servicios públicos a asegurar la calidad de sus servicios de forma voluntaria, bien mediante la elaboración de su propia carta de calidad, o mediante la participación en cartas elaboradas por organizaciones empresariales o profesionales a nivel comunitario, se publicaron una serie de  Reales Decretos: RD 1259/1999, RD 951/2005 y RD 17/2009.  

Esta legislación establece los pilares de las Cartas de Servicios, definiendo su estructura y contenido.  A su vez,  comienza a estar presente la necesidad de hacer un seguimiento de los compromisos de la Carta de Servicios, y de llevar a cabo acciones correctivas ante posibles incumplimientos.

La introducción de todas estas nuevas ideas, conllevó el desarrollo de un amplio abanico de manuales editados por Administraciones Públicas y diferentes empresas aportando  premisas e instrucciones a modo de guía para la elaboración de las Cartas. Ante esta situación, se hizo necesario el desarrollo de una Norma de referencia para unificar criterios, que recogiese muchos de los requisitos contenidos en dichos manuales y que tratara de aportar una visión global al tiempo que enriquecedora.

Se constituyó en el seno de AENOR un grupo de trabajo específico dentro del Comité de Normalización CTN 93 Consumidores, contándose con la participación de la Administración tanto central como autonómica y local, así como con representantes de diferentes empresas privadas. Fruto de este trabajo fue la Norma UNE 93200. Cartas de servicios, aprobada en Junio del 2008.

Norma UNE 93200. Requisitos de las Cartas de Servicio.

El objetivo del documento es proponer una sencilla metodología para hacer efectiva la calidad. Este sistema, más que al proceso de trabajo y sus requerimientos, está orientado al resultado concreto y tangible que el usuario espera del mismo.

La Norma establece el contenido mínimo que deben tener las Cartas de Servicio. Sobra decir, puesto que su propio nombre lo indica, que en las mismas se deberán incluir los servicios que la organización presta, así como los compromisos concretos y cuantificables que se asumen al respecto. Los derechos y deberes de los usuarios en relación a los servicios, la relación actualizada de las normas reguladoras de los mismos, así como la identificación de la organización responsable, son otros de los contenidos a incluir, detallados en la Norma.

El propio usuario del servicio juega un papel fundamental en la elaboración de la carta. Es necesario que se tengan en cuenta sus expectativas en relación a los servicios que la organización presta, para asegurarnos que los compromisos se asuman sobre los aspectos claves para los usuarios. Son múltiples las opciones posibles para consultar a los usuarios, desde las conocidas encuestas de satisfacción, hasta grupos focales, o cualquier otro método que garantice que la opinión del usuario sea tenida en cuenta.

Además del propio documento de la carta de servicio, la Norma solicita un sencillo sistema de gestión que lo de soporte, incluyendo procedimientos de auto evaluación, reclamaciones, satisfacción de clientes, comunicación y de un plan de gestión para el control de los procesos asociados a los compromisos de calidad.

No debemos olvidar que la Carta de Servicios son documentos públicos. Su contenido debe ser divulgado, tanto para informar sobre los servicios que gestionan y de los compromisos de calidad que se han marcado en su prestación, como de los resultados que se obtienen en el seguimiento de los mismos. Por ello, se requiere  que la organización establezca planes de comunicación concretos, en los cuales se puede incluir la impresión de folletos divulgativos o su publicación en la página web de la organización.

Certificación de las Cartas de Servicios

AENOR certifica el cumplimiento de las cartas de servicio con los requisitos establecidos en la Norma UNE 93200.

El proceso de certificación incluye una auditoria documental de la Carta de Servicios para revisar el control y seguimiento que se realiza de la misma. Durante esta auditoría se comprueba tanto el cumplimiento de los compromisos asumidos por la organización, como el control de los procesos asociados, verificando el Plan de Gestión de la Carta de Servicios.  De forma previa a esta auditoría, se verificará in situ  la prestación del propio servicio mediante la realización de inspecciones de cliente misterioso.

En la actualidad AENOR dispone de 100 Cartas de Servicio certificadas, entre las que se incluye las elaboradas por Universidades, Administraciones Públicas y empresas privadas.

Las Administraciones Públicas cuentan con modelos organizativos complejos, estructuras amplias y poco flexibles, servicios heterogéneos y de diferentes niveles de desarrollo. Todos estos aspectos, hacen de la Carta de Servicios el Sistema de Gestión de la Calidad más adecuado para iniciar a la Administración en su andadura hacia la calidad.  Las empresas privadas pueden encontrar también en las Cartas de Servicios una estupenda herramienta para acercarse y comprometerse con sus usuarios.

Las ventajas que aporta este sistema a las organizaciones que lo utilizan son numerosas, permitiendo la implicación de nuevos servicios de manera gradual, según se avanza en la cultura de la calidad.  A través de ellas se dinamiza el contacto con el usuario, lo que a su vez implica un conocimiento permanente de sus necesidades y expectativas, comprometiendo a la organización al cumplimiento de unos objetivos, concretos y definidos, enfocados a la mejora de los servicios.

Sofía del Sordo Carrancio

España

AENOR

Promoción 2006-2007

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CERTIFICACIÓN

 

Ariel Alexander Espejo Combes

República Dominicana

Promoción 2008 – 2009

AENOR INTERNACIONAL

La certificación, en el mundo empresarial de hoy día, responde a un reto ante la competitividad y la apertura de mercado. Antes, la calidad era la mejor opción para poder diferenciarse de la competencia, sin embargo, ha venido a ser una exigencia estratégica para la empresa que quiera ser reconocida en el mercado, y un factor del que depende la supervivencia de cualquier organización.

Al salir del Máster en Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI he podido descubrir las numerosas ventajas de la certificación de sistemas de gestión, de producto y servicios, y sus consecuencias para empresas del primer, segundo y tercer mundo. En sentido general, la certificación tiene un gran número de ventajas y me gustaría puntualizar algunas de ellas:

­          Proporciona confianza a los consumidores y clientes

­          Promueve el acceso a mercados internacionales mediante el reconocimiento y confianza que genera al haber logrado la certificación.

­          Incrementa al prestigio de las organizaciones.

­          Sirve de base para una correcta y adecuada gestión del personal, de los recursos y de los procesos dentro de la organización.

­          Se enfoca el funcionamiento de la empresa a la satisfacción del cliente y de aquellas partes interesadas.

­          Abre paso a la reducción de costes, debido a la estandarización de los esquemas de trabajo.

­          Promueven el involucramiento de la alta dirección en el correcto funcionamiento de los procesos.

­          Incentiva la formación homogénea del personal que forma parte de la organización

­          Estimula la mejora continua dentro de las empresas

Podríamos seguir enumerando las diversas ventajas que tiene la certificación de sistemas de gestión/productos/servicios; pero, en mi experiencia, las antes mencionadas son las más relevantes.

Hasta la fecha he tenido experiencia en la certificación de empresas en sistemas de gestión de la calidad en el Caribe para AENOR INTERNACIONAL (República Dominicana y Cuba). Las empresas que logran la certificación demuestran un grado tal de involucramiento del personal, debido a la adopción del enfoque basado en procesos. La visión funcional de las organizaciones se ve sustituida por la visión de procesos, donde todos los departamentos funcionan en interrelación, para producir la satisfacción de los clientes y partes interesadas.

La certificación de sistemas de gestión de la calidad puede ser aplicable a cualquier tipo de organización: industria alimentaria, sector salud, industria química, sector farmacéutico, administración pública, empresa de servicios, etc.

En el Caribe la mayor ventaja de la certificación es la apertura de mercado y evitar las barreras técnicas para que las empresas puedan colocar sus productos y prestar sus servicios en el exterior. La certificación de sistemas de gestión de la calidad ha ayudado a las empresas dominicanas a mejorar la exportación y ha contribuido con el cambio de mentalidad en el empresariado dominicano. Actualmente, hay un número aproximado de 100 empresas certificadas en el país y en Cuba hay un número estimado de 600. Sin embargo, existen alrededor de 350 empresas que están implementando el sistema de gestión para ir a la certificación en diferentes temas.

Los organismos de cooperación internacionales se encuentran, en estos momentos, brindando el apoyo técnico y financiero para que estas empresas logren la certificación. En el Caribe las certificaciones que tienen mayor acogida son:

1. ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001, OSHAS 18000 e ISO 22000
2. Global GAP
3. HACCP, seguridad alimentaria
4. FAIR TRADE, buenas prácticas de manufactura
5. Eficiencia energética

 

Aunque estamos hablando de esquemas diferentes de certificación, es necesario mencionar que éstos son integrables. Es decir, que las empresas no están en la obligación de llevar certificaciones separadas, sino hacerlo funcionar todo con un solo esquema, cosa que por otro lado es recomendable en aras de la eficiencia, pues todas las normas internacionales comparten casi las mismas herramientas de gestión y de mejora (desde la gestión de los documentos al tratamiento de las no conformidades), además los sistemas deben de responder a estrategias claras y las empresas no pueden tener varias estratégicas, sino una sola, basada en el número de acciones que sean necesarias.

Ahora bien, obtener la certificación requiere un esfuerzo de las organizaciones. Este proceso requiere una serie de pasos previos que, en caso de no hacerlos, podría resultar en una posible pérdida de la certificación:

1. Debe de existir un verdadero involucramiento de la alta dirección en el cambio de su empresa y de su mentalidad.
2. La etapa de sensibilización e involucramiento del personal es vital.
3. Contar con un esquema de formación adecuado a la certificación que se busca.

 

Sin embargo, deseo puntualizar que, según mi experiencia, el mantenimiento de la certificación es más difícil que la obtención de la misma. La obtención puede estar acompañada de una euforia que haga que todos estén involucrados, pero el mantenimiento indica que no era cuestión de un momento o etapa, sino que la empresa ha cambiado en realidad. Como me desempeño como auditor de sistemas de gestión de la calidad, soy primer testigo de los cambios que se ven dentro de una empresa luego de obtener y al mantener una certificación de sistemas de gestión de la calidad.

En resumen, son muchas las ventajas de la certificación para las empresas y los países. Los cambios organizacionales, las nuevas formas de manejar los procesos, la formación e involucramiento de las personas, el compromiso de la alta dirección, etc., son algunos de los puntos que mueven la certificación.

Gracias a Dios, primero, y luego al Máster en Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial de la EOI he podido insertarme con éxito en el campo de la certificación de sistemas de gestión de la calidad y, ahora entiendo, como puedo aportar valor a las empresas, aplicando las herramientas provistas por cada docente de este programa formativo tan interesante.

Ariel Alexander Espejo Combes

República Dominicana

Promoción 2008 – 2009

AENOR INTERNACIONAL

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LA ACREDITACIÓN. Acreditación, valor de confianza para la Administración Pública

Iker Fernández Ortueta

España 

Promoción  2003-2004 

Ayuntamiento de Alcobendas

La “acreditación” constituye una de las estrategias que utilizan las Administraciones Públicas para asegurar la calidad de los servicios que prestan. Para nadie es un secreto que, una Administración Pública acreditada, evidencia que ésta reúne los estándares de calidad necesarios para prestar un servicio determinado.

Por tanto, hablar de acreditación es hablar de confianza y seguridad de los ciudadanos y otros grupos de interés hacia unos servicios plenamente fiables. La acreditación contribuye a garantizar, en beneficio de todos aquéllos, el nivel de confianza, fiabilidad y calidad de nuestros servicios. La acreditación, más que nunca, refuerza la confianza de los ciudadanos en los servicios básicos (laboratorios de salud pública, seguridad de alimentos, defensa, etc.), al reconocerse formalmente que una organización es competente para realizar una determinada actividad de evaluación de la conformidad.

Con el paso del tiempo, la acreditación de las Administraciones Públicas ha ido cobrando cada vez mayor importancia. En el caso de Alcobendas, su Laboratorio Municipal cuenta con la acreditación de la norma ISO 17025 «Requisitos generales para la competencia de laboratorios de prueba y calibración”.

Esta acreditación por parte de la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) supone el reconocimiento de las instalaciones, buenas prácticas y profesionales que integran el Laboratorio Municipal del Ayuntamiento de Alcobendas y refleja nuestra política de servicios de alta calidad. Asimismo, supone que Alcobendas da un paso más para consolidar su posicionamiento a nivel nacional e internacional en el ámbito de la calidad y la excelencia.

En mi opinión, alguno de los aspectos clave que implica la acreditación son los siguientes: 

–       Contamos con personal cualificado y con experiencia.

–       Disponemos del equipamiento y de las infraestructuras necesarias y adecuadas para desarrollar las actividades.

–       Aplicamos métodos y procedimientos de trabajo validados.

–       Empleamos técnicas de evaluación de la calidad de los resultados.

–       Aseguramos la trazabilidad de las mediciones asociadas a nuestros servicios.

–       Informamos adecuadamente a nuestros ciudadanos de los resultados de las actividades.

–       Mejoramos la imagen e incremento de la confianza y satisfacción de los ciudadanos.

–       Contamos con un sistema de aseguramiento de la calidad para gestionar los análisis.

A diferencia de la certificación según la norma UNE EN ISO 9001/2008, que es la confirmación de que el Laboratorio ha establecido un sistema de gestión de la calidad conforme a ciertos requisitos, la acreditación según la norma ISO/IEC 17025 confirma la competencia técnica del Laboratorio y garantiza la validez y fiabilidad en los resultados de los ensayos.

ACREDITACIÓN

Reconocimiento de cumplimiento de requisitos y competencia técnica

Evaluación y otorgamiento por Organismo de Acreditación

En la jerarquía de evaluación de la conformidad es superior

 

CERTIFICACIÓN

Reconocimiento de cumplimiento de requisitos

Evaluación y otorgamiento por un Organismo de Certificación

Está a un nivel inferior en dicha jerarquía

 

Por otro lado, para las administraciones públicas la acreditación es una garantía a la hora de contar con colaboradores cuyos certificados de calidad, de medio ambiente, de seguridad, etc.,  sea de total confianza. El papel de ENAC como “auditor del auditor” (aunque esta definición no sea exacta) no es fundamental. En muchas ocasiones las AA.PP. utilizan como criterio de valoración la posesión de certificados de sistemas de gestión, afortunadamente cada vez más se incluye la coletilla “certificados por entidad acreditada”, lo que ayuda a despejar el panorama.

 También es muy importante el peso que las acreditaciones tienen en la vida diaria de los ciudadanos, aunque ellos muchas veces no lo perciban. Hay actividades críticas que se desarrollan adecuadamente gracias a los procesos de acreditación, desde la inspección regular de ascensores a los equipos de medida que sirven productos a los consumidores. En estos casos quizás se debería hacer un poquito más de esfuerzos en aspectos de comunicación hacia el hombre de la calle, para que valore más estos esfuerzos de la sociedad.

Proporciona también una sensación de confianza, la acreditación de los laboratorios oficiales de control de alimentos, ahora que por desgracia tenemos numerosos avisos de crisis alimentarias. En este caso la horizontalidad de la medida, que afecta por igual a los laboratorios públicos y a privados, es una muestra de la seriedad del proceso y de que está puesto al servicio del consumidor y del ciudadano. Desde luego en su momento, fue un cierto choque para algunos laboratorios de entidades públicas, saber que ya no era suficiente con ser el laboratorio oficial, que además había que demostrar la competencia técnica que sustentaba los resultados, sobre los cuales, recordémoslo, se toman decisiones importantes que afectan a personas y empresas.

Por último la garantía que supone ENAC en los trabajos de verificaciones medioambientales se hace crítica para las AA.PP., que ya están todas convencidas de la necesidad de desarrollos sostenibles, respetuosos con el medio ambiente y la adecuada explotación de los recursos naturales.

En conclusión, el proceso de acreditación no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para estimular y facilitar una gestión de calidad en los servicios que prestamos las Administraciones Públicas.

Iker Fernández Ortueta

España 

Promoción  2003-2004 

Ayuntamiento de Alcobendas

Enviar comentario / 30 Dic 2011 por Almudena de la Mota
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EL FUTURO

Serafín Carballo

Director del Master de Calidad y Excelencia Empresarial EOI

Director de Consultoría de Prysma Calidad y Medio Ambiente.

La calidad ha sido una de las disciplinas de gestión de crecimiento más fulgurante en los últimos 50 años en el mundo y en especial en los últimos 20 en España. Hemos pasado, gracias entre otras cosas a los planes del Ministerio de Industria, de casi la nada a la excelencia nacional y lo podemos decir con seguridad en ello. Tanto ha sido el éxito que se ha llegado a desdibujar el perfil la misión del experto en calidad en las empresas.

El camino de la calidad ha llegado a la excelencia y esa excelencia no puede ser solo de director de calidad, es de toda una organización. Es entonces cuando algunas voces se llegan a cuestionar, no sin razón, la existencia de los departamentos de calidad. ¡Hagamos todos la calidad de la empresa!, venían a decir. E insisto, con razón.

El camino pasa porque la función calidad esté tan integrada en los procesos que casi no se vea. Es evidente que ya sabemos que tenemos que hacer bien nuestro trabajo y que tenemos que saber que lo hemos hecho bien sin que venga el departamento de calidad a ratificar nada. No debería ser necesario. Como tampoco debería ser necesario medir la calidad de los productos de los proveedores ¿Por qué?  Es el proveedor el que debe de cumplir su parte y entregarme un producto o un servicio tal y como se lo he contratado, yo no debo de gastar un euro suplementario es comprobar lo que debe de ser evidente.

Mi antiguo jefe y experto en calidad por nacimiento, Luis Pertejo Castaño, decía que la calidad en las empresas pasaba por cuatro frases:

1º.    No sabemos que tenemos problemas de calidad

2º.    Sabemos que  tenemos problemas de calidad

3º.    Sabemos resolver los problemas de calidad que tenemos

4º.    Sabemos porque no tenemos problemas de calidad

Y en los 90 tenía toda la razón, lo que pasa ahora es nadie tiene problemas de calidad, el que tiene problemas de calidad sale del mercado directamente (salvo que tenga un oligopolio, que unos cuantos quedan) Además en los 90 sabíamos qué era un problema de calidad: una botella que perdía, un medicamento con un principio activo degradado, un báculo con arañazos, etc., ¿Pero y hoy en día qué es un problema de calidad? Pues algo más complejo: procesos ineficientes económicamente (a veces por céntimos, pero los suficientes para perder competitividad), clientes que hablan mal de nosotros en la redes, proveedores que no se acoplan en nuestra cadena de valor, etc.

Los problemas de “calidad” que hemos citado son problemas de toda la empresa, no de un director de calidad. ¿Qué ocurre entonces?

Pues ocurre que las soluciones excelentes requieren organizaciones y, sobre todo, directivos excelentes y no hay director de calidad capaz de levantar él solo una empresa. Los equipos de dirección deben, agrupados por un líder, dar respuestas horizontales a problemas horizontales, es necesario no solo un trabajo en equipo sino un trabajo basado en criterios de excelencia: mejora de procesos continua, liderazgo de la dirección, alianzas, participación del capital intelectual global de la empresa, impacto en los clientes, en la sociedad etc. (si vamos, el modelo EFQM, que para eso es “modelo”)

Una organización excelente no tiene cabida el héroe de la calidad (aquel que llamábamos “la voz que clama en desierto”) si no el equipo de calidad que se identifica con el equipo de dirección en su totalidad. Y este equipo deberá de saber dar respuestas a aspectos como:

­          Productividad

­          Diseño e innovación

­          Voz del cliente

­          Voz del empleado

­          Reducción de los costes de no calidad

­          Uso de las nuevas tecnologías

­          Formación del equipo humano

­          Gestión de las alianzas y la cadena de valor

­          Control eficiente de procesos

Todo ello desde un equipo que debe de estar conducido por el director general.

¿Pero qué hacemos con nuestro master? ¿Mandamos a los chicos al MBA? En modo alguno, la figura del director de calidad (no sé si con ese nombre) sigue teniendo sentido y sigue siendo necesaria, lo que pasa es que como tantas otras cosas ha cambiado y más que debe de cambiar.

La figura del director de calidad ha cambiado desde ser el “responsable de la calidad” (¡pobrecitos!) hasta alcanzar la figura del “consultor interno en calidad” Es decir, las empresas necesitan un experto que aporte, con una visión global, las herramientas necesarias para que una organización sea excelente. Esta aportación no es la de una mera biblioteca sino la de un gestor que en cada circunstancia es capaz de proponer, a los otros directivos, un enfoque, una herramienta, un análisis…, que entre todos utilizarán  y del que todos sacarán rendimiento y conclusiones.

Debe también el director de calidad de ser capaz de formar a los demás directivos y a sus equipos de mejora en aquellas herramientas necesarias para la excelencia. Posiblemente debe de ejercer de facilitador de los grupos de mejora y por ello debe de pertenecer a una primera línea directiva.

Evidentemente, debe de ser un profesional capaz de trabajar en los diferentes lenguajes de sus compañeros, más que en su jerga particular, es decir, conocer el lenguaje y fondo del marketing, de las finanzas, de los recursos humanos, de la ingeniería, etc.

Dejo un poco más para el final las relaciones que pueden parecer más naturales, con la gestión ambiental y con la seguridad laboral. Es cierto que tanto en algunas grandes corporaciones como en pequeñas (en los extremos) las funciones se reúnen. En el caso de las pequeñas es una cuestión de economías, en el caso de las grandes yo creo que se debe a la incapacidad de ver a ese consultor interno. Yo creo que la gestión ambiental y la seguridad de los trabajadores van a requerir verdaderos especialista en sus campos, para obtener una eficacia suficiente y el técnico de calidad es mucho más horizontal, para lo bueno y para lo malo.

Estas capacidades, que deben partir de una formación muy completa, están haciendo ya que muchos directores de calidad evolucionen hacia otras responsabilidades, normalmente más ejecutivas, ya que son profesionales con una visión global de la compañía, con conocimientos múltiples, con capacidades de diálogo en diferentes entornos y con capacidad de análisis y respuesta y claro, nos quedamos sin director de calidad porque le ascienden. Menos mal que desde EOI llenamos el escalafón.

Quizás, siendo un poco crítico, uno echa de menos los 80 y 90 cuando aún se producían avances notables en nuestra disciplina, cuando pudimos ver crecer modelos como EFQM o como explotaba ISO 9001, en los últimos años, con la excelencia al alcance de la mano, parece que hemos muerto un poco de éxito, parece que está todo inventado. Debe ser, es, la madurez, lo que nos queda y no es poco, es la plenitud de la extensión y de la maduración de modelos y esquemas, incluso puede ser necesaria alguna depuración, pues la extensión mayoritaria de las cosas va asociada inevitablemente a cierto desgaste. Esperaremos a ver que nos encontramos dentro otros veinte años.

Serafín Carballo

Director del Master de Calidad y Excelencia Empresarial EOI

Director de Consultoría de Prysma Calidad y Medio Ambiente.

Enviar comentario / 30 Dic 2011 por Almudena de la Mota
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