Operaciones en empresas de Servicio

Las Operaciones en una empresa son todas aquellas actividades que tienen relación con las áreas de la misma que generan el producto o servicio que se ofrece a los clientes. Podríamos decir que son la “forma de hacer las cosas dentro de la empresa”, tal que sus actividades permitan prestar el servicio o producir el producto que se da o entrega a los clientes para cumplir sus expectativas.

Por tanto, las Operaciones tienen como objetivos:

1. Ser competitivo, esto es, diferenciarte de los demás y que el cliente compre a la empresa. ¿Por qué?; fundamentalmente porque cuando un cliente compra un producto o servicio a una empresa, el cliente “contacta” con las personas que le ofrecen ese producto o servicio, es decir, con las Operaciones de la empresa. El cliente no contacta con el Director Financiero ni con el Director General y sin embargo la empresa le está realizando el servicio para cumplir con sus expectativas. Nótese que las Operaciones se convierten en la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, ofreciendo un producto o servicio excelente y aportando valor al cliente.
2. Ser rentable (ganar dinero). En concreto, está más enfocado a reducir los costes del producto o servicio (sin tocar salarios), es decir, generar mayor productividad. ¿Por qué?; hay una razón importante, y es que, de forma general, el 80% de los costes de personal de una empresa está ocupada por personal de Operaciones, y sin embargo, no nos ocupamos muchas veces de optimizar su eficiencia.

Al contrario de lo que muchos puedan pensar a priori, la Dirección de Operaciones es una ciencia empresarial (no es ingeniería, sino gestión), y además una ciencia compleja por ser multidisciplinar. Está formada por un conjunto de áreas de conocimiento completamente diferentes entre sí, y que han de conocerse precisamente así, en conjunto y en detalle, para asegurar la correcta toma de decisiones de los directivos y mandos de la empresa y optimizar la productividad y alcanzar los más altos niveles de competitividad en la estrategia diseñada.

Las actividades que contemplan la Dirección de Operaciones existen siempre en cualquier empresa, tanto si se trata de una fábrica, un hospital, un hotel o la conducción de un autobús. No importa si se trata de una empresa industrial o de servicios: todas poseen la función de Operaciones.

Por tanto, las Operaciones abarcan todas las actividades que van desde una idea hasta un cliente satisfecho. La satisfacción del cliente, que se consigue al superar las expectativas que éste espera de la empresa (del producto o servicio) a corto, medio y largo plazo, se convierte en un objetivo operativo: que éste vuelva a comprar.

En este artículo voy a centrarme en Operaciones para empresas de servicio. Para ello, me gustaría definir algunas características de los servicios que van a ser importantes a la hora de diseñar las Operaciones para que nos hagan cumplir con el doble objetivo de rentabilidad y competitividad para la empresa, a través de la definición de las actividades que nos generen el servicio excelente para el cliente. Dada la diversidad de servicios y formas de prestarlos no es posible un estudio que pueda generalizarse a todos los tipos de prestación; no obstante, los servicios, como producto, tienen unas características propias que generan pautas de gestión diferentes a las industriales. Estas peculiaridades se deben a:

1. Los Servicios son productos intangibles. Esta es la principal y más destacable característica de los servicios Añadimos que en ciertos servicios se acompaña la atención al cliente con algún producto físico, como sucede en restaurantes, bancos, hospitales, comercios, etc., pero sólo sirven como soporte para prestar la atención al cliente que es el auténtico producto.
   La ventaja derivada de esta cualidad radica en la ausencia de stocks. Aunque bien es verdad que de ella se derivan otras, generadoras de múltiples problemas de gestión.
   Entre otros, la dificultad a la hora del diseño, pues es difícil imaginar aquello que no se puede tocar, ver, o adaptar a un tamaño adecuado. Los servicios son experiencias y tales experiencias pueden ser diferentes para cada persona, por lo que la subjetividad en una regla común en las opiniones de los usuarios. A la hora de diseñar se han de tener en cuenta las percepciones, pensamientos, conductas, etc. de los clientes respecto a los servicios recibidos. Conocer cuánto de objetividad hay en estas opiniones (es decir, medir) no es tarea fácil.
2. La calidad de los servicios depende de las expectativas de los clientes. Cuando un cliente desea adquirir un producto tangible, puede comprobar la totalidad de sus características y ver si coinciden con lo anunciado por el vendedor. En los servicios la intangibilidad del producto impide conocer de antemano cuál será la calidad del producto.
   Puesto que el cliente no puede repetir la experiencia de «sentir» el producto antes de su compra, lo que hace es poner en juego sus esperanzas (propiamente hablando, expectativas) respecto al producto.
   Por supuesto que las expectativas de los clientes son diferentes dependiendo de la cultura, experiencias anteriores, información, etc. Es decir, nunca se parecen unas a otras y de ello se desprende que la estandarización o normalización del producto es algo complejo.
   Las expectativas (esperanza de recibir o conseguir una cosa) crean un problema a la hora de diseñar servicios. Aunque la calidad de un servicio se puede medir mediante encuestas, cabe la posibilidad de que, por diversas circunstancias, no se repita fielmente las condiciones usuales y por este motivo conviene mejorar la calidad más allá de lo esperado por el cliente. De esta forma siempre se satisfarán las expectativas.
3. Singularidad de los servicios. En las industrias uno de los aspectos preferidos de las empresas de cualquier sector se halla en la repetición de Operaciones durante el proceso. Esto significa hacer exactamente las mismas Operaciones, con la misma cantidad de recursos y en el mismo tiempo. La forma de conseguirlo es automatizando dichas Operaciones. Una de las ventajas es que se consiguen economías de escala.
   Las Operaciones de los servicios contienen un alto porcentaje de manualidad (queremos enfatizar, que una gran parte de los servicios se prestan por personas y no por máquinas) por lo que intrínsecamente encierran una alta probabilidad de error y no permiten fácilmente conseguir economías de escala.
   A su favor está que, dada la flexibilidad del recurso humano, es relativamente simple conseguir economías de alcance (conseguir reducciones de costes al aumentar la variedad de servicios). Por ejemplo, un kiosco puede aumentar sensiblemente la variedad de revistas, sin cambiar prácticamente su estructura económica; una gestoría puede mantener su despacho de atención al público y representar a una compañía de seguros; un centro de formación puede aumentar el número de cursos con los mismos medios que cuenta; una página web puede encerrar múltiples enlaces, cambiantes a diario, sobre una amplia variedad de servicios. Todo ello lleva a repartir los mismos costes entre mayor oferta.
   Dada la necesidad del recurso humano en la prestación de los servicios, sus costes son muy dependientes del «efecto experiencia», es decir, su repetición mejora el resultado de manera exponencial. Desde este punto de vista, en los servicios la experiencia es fuente de ahorro de costes y de mayor fiabilidad. Este aspecto es de considerar a la hora de recompensar a los empleados.
   El empowerment es una manera de considerar este aspecto al trasladar a los operarios la toma decisiones respecto a aspectos operativos de la prestación. Hay que considerar que el empowerment, no es una recompensa, es una necesidad de la dirección, puesto que la prestación del servicio transcurre de forma simultánea a su producción, con el operario como único responsable ante peticiones del cliente que deben satisfacerse en el momento.
   Sin embargo, otros aspectos propios de los servicios, que dificulta lo dicho, es la necesidad de disponer con rapidez, según la evolución de la demanda, de mano de obra por lo general de escasa formación.
4. Las Operaciones de los servicios siempre deben hacerse «Justo a Tiempo». En las empresas industriales los inventarios de productos permiten mantener un cierto juego de la capacidad productiva. Queremos decir que cuando las ventas bajan, fabricamos y guardamos lo producido y cuando suben, tomamos del almacén lo fabricado en periodos anteriores.
   Es obvio que si el producto es intangible no puede almacenarse, lo cual obliga a las empresas a adaptar su capacidad a los cambios de la demanda. Lo cual crea dos problemas: primero, un empleo muy estacional, sujeto a los vaivenes de la demanda, y segundo, una formación precaria de operarios que entran y salen de la empresa conforme sube o baja la demanda. Lo que repercute en dificultades a la hora de repetir siempre de igual manera o estandarizar las Operaciones. Posteriormente veremos la forma de regular la capacidad productiva en un servicio.
5. La calidad final de los servicios se comprueba durante el proceso. Otra dificultad que se añade a los servicios, surgida de la inseparabilidad de la producción y el consumo, es el control de calidad. Mientras en la industria se permite la posibilidad de comprobar el producto cuanto se quiera antes de su entrega, en los Servicios no hay tal posibilidad. En los servicios, el inspector de calidad es el propio cliente. Tal como ya hemos comentado, esto nos debe hacer pensar en que el diseño de las Operaciones debe ser excelente para conseguir que el cliente se lleve esa misma impresión.
6. Los servicios requieren el contacto directo con el cliente. El contacto directo dificulta la consecución de la calidad, como antes hemos dicho; pero tiene la ventaja de que permite conocer la reacción de los clientes y deducir nuevos comportamientos para su mejora. Las encuestas determinan que existe una alta correlación entre la motivación del personal de atención directa y la satisfacción de los clientes. Esto es un reto para las empresas que basan su actividad en el contacto permanente con el público, pues deben tratar de mantener una alta motivación en sus empleados. La calidez es el aspecto esencial de la calidad en un servicio.
7. El resultado de un servicio es variable. La duración de un servicio no puede establecerse de antemano No hay un tiempo concreto de atención, porque no hay una pauta común en el comportamiento del cliente ni en la persona que lo atiende.
   Esto puede crear inconsistencia en la prestación y desconfianza en el cliente. Sin embargo, los estudios de mercado revelan que uno de los factores más apreciados por los clientes es justamente la consistencia en la prestación del servicio.
8. Las funciones de gestión en los servicios están solapadas. Es corriente observar empresas de servicios que sus directivos tienen encomendadas funciones repetidas, son a la vez, dependiendo de los cargos y empresas, directores comerciales y de Operaciones. En líneas generales, pocas empresas de servicios tienen asociado a un puesto específico las labores de dirección de Operaciones, aunque esto puede ser un error, pues, entre otras razones, la falta de estandarización de las Operaciones necesita justamente un mayor control.

Podemos concluir que la mayor parte de las diferencias entre industrias y servicios nacen de la naturaleza intangible del producto. De los aspectos que más desean los consumidores de los servicios es la fiabilidad (se recibe lo que se espera según lo anunciado por la empresa) y la consistencia (se recibe siempre de la mejor forma).

Conseguir estos aspectos hace que sea necesaria una estandarización de las Operaciones del servicio. En líneas generales, la tendencia observada en la gestión de servicios intenta asimilarse a la gestión industrial, pero que además presentan otras características peculiares que requieren herramientas de gestión muy específicas, tales como adaptación de la oferta de la empresa a la demanda en cada momento del día (no de forma general, sino en un día y a una hora concreta, etc.) o reducir los tiempos de espera o de entrega de los servicios, etc.

No hay comentarios / 18 Feb 2016 por Emilio-Álvaro Gómez García
cadena de suministro, competitividad, Innovación, Lean, logística, mgcson, Operaciones, productividad, proyectos, servicios, supply chain / competitividad, Lean, productividad

Comentarios cerrados.