Tres actitudes del buen jefe. II Crear escuela

Crear equipos y desarrollar talentos a veces no es suficiente. A las personas que realmente son directivos y que representan ese concepto abstracto, y a veces algo pretencioso, de “calidad directiva” hay que exigirles que los miembros de su equipo se desenvuelvan a lo ancho y a lo largo de la geografía y, por qué no, a lo ancho y largo de otros sectores y actividades.

Crear escuela era un concepto exclusivo de la cultura universitaria. Los grandes catedráticos procuraban que sus alumnos destacados siguieran su senda. Este criterio se ha extendido también al entorno empresarial. Quizá fuera Lee Iacocca el pionero o quizá el propio James Quincey. La realidad es que hoy las grandes organizaciones están regidas por tal o cual persona que pertenezca a la “escuela” de un gran profesional del management y mantiene su estilo de dirección.

Sin llegar a una exageración profunda, parece que en España, y en concreto en los últimos 20 años, ha cundido esta práctica. Yo creo que hay que mirarla olvidando el prisma del egocentrismo y autocomplacencia. Los planteamientos “mega” tendrían que desaparecer. Hay que mirarla como un principio de la correcta dirección, del buen management, encaminado al desarrollo personal y profesional de aquellas personas de nuestros equipos que han demostrado especiales competencias directivas.

A veces las especiales competencias directivas se confunden con especiales capacidades técnicas. Esto es un error que nos lleva a promocionar a los más altos puestos directivos a excelentes técnicos que carecen de estructura mental directiva. Con esta medida habremos perdido unos magníficos expertos y habremos ganado un pésimo director, lo que sin duda a medio plazo comporta la necesidad de prescindir de él.

Surge la duda de la oportunidad de crear escuela en la propia organización o “exportar” el talento a otras empresas y/o actividades. Ambas cosas son buenas y malas. En primer lugar, homogeneizar comportamientos y estilos es remar en la misma dirección; sin embargo, se pierde el valor de la diversidad y del contraste.

En la segunda opción se reconocen en el mercado nuestras mejores prácticas y nuestra calidad, pero evidentemente dejamos escapar el talento, que se instala en otro lugar. Como siempre, recordar a Joseph Juran: equilibrio y compensación.

Todo vale si está bien hecho. Me gustaría por ello volver a las palabras de Lewis Platt, quien fuera presidente de Hewlett-Packard, cuando afirmaba al final de su vida que su mayor satisfacción era ver a las personas que han sido sus más directos colaboradores ocupar los primeros puestos directivos en las organizaciones más importantes del país.

No hay comentarios / 05 Nov 2015 por Fernando Bayón
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