Ensalada de directivos

La famosa frase de “muchos jefes y pocos indios”, es muy representativa. Una fotografía de la realidad de ciertas organizaciones que mantienen estructuras afectadas por algunos errores.

Durante las últimas décadas se ha tendido a convertir a los profesionales y técnicos en directivos. Un profesional que destaca en la empresa era rápidamente promocionado a la categoría de directivo de un área aunque a veces no cambiaba su trabajo, e incluso el área había sido creado especialmente para él. Es decir, inflación de directores.

Los directores o directivos devenían en pocos años en un cuerpo pesado que no respondía a criterios comunes. Cada uno era y es de su padre y de su madre. Se había confeccionado una ensalada de directivos.

Un director, no ya un director general, sino un miembro del grupo directivo, tiene que reunir determinadas condiciones para que realmente lo sea. Sin duda y ante todo ha de ser capaz de marcar estrategias dirigidas hacia la visión global de la empresa. Cada uno en su responsabilidad es garante y vigilante de esa estrategia. En segundo lugar, ha de ser capitán y líder del equipo con una misión clarísima hacia la eficacia y con una reacción marcada hacia la potenciación y desarrollo de sus personas.

En tercer lugar, será administrador minucioso de los recursos. De hecho, debe ser especialmente cuidadoso dado que esos recursos no son suyos y han de ser utilizados tan eficientemente que permitan alcanzar los objetivos. Lo peor es quedarse sin recursos a medio camino. Finalmente en cuarto lugar debe ser un verdadero profesional de aquellas actividades, competencias y responsabilidades encomendadas.

En conclusión, el verdadero profesional se identifica en la confluencia de la capacidad (conocimientos, experiencias, habilidades y capacidad de actualización) de las competencias (las determinadas por cada puesto) y la responsabilidad (como actitud antes los propios actos).

Si la empresa, por el mero hecho de que un colaborador es buen técnico y buen profesional, decide ascender a un puesto directivo a una determinada persona y ésta no cumple con los criterios antes indicados, habrá facilitado un ingrediente más a la ensalada de directivos. Cuanto más volumen tiene la empresa, más posibilidades de convertirla en una enorme ensalada. Ya no falta más que algún ingrediente quiera sobresalir sobre los otros: estará servida la ensalada mixta al aroma de la producción o de la administración o de lo comercial o de… Los grandes chefs dicen que el secreto está en saber combinar los ingredientes. Unos médicos dietistas ponen especial cuidado en el aliño y los verdaderos gourmets buscan destacar el sabor favorito de su paladar.

Pero, en cualquier caso y a modo de conclusión, si la organización sobrevive a su ensalada de directivos, bien vale recordar este refrán popular: lo que no mata, engorda.

Enviar comentario / 07 Abr 2015 por Fernando Bayón
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Tendencias Top del Management

Ya en los 70 se adoptó el término management de manera más o menos universal para definir la gestión profesional de las empresas. Los directores se convirtieron de la noche a la mañana en managers. A partir de ahí, y a modo de vasos comunicantes, surgió la cultura del management que iba adoptando estilos, métodos, técnicas y habilidades no sólo impuestas por el momento y el entorno sino por las interrelaciones. Un próximo mundo global surgía poco a poco…

Transcurridos 40 años de la ciencia del management, en estos momentos y en un espacio absolutamente único, parece que han aparecido algunas tendencias que son exigibles tanto por las nuevas formas de dirección dominantes como por la visión y la pasión por un futuro inmediato. Lo que prima es el corto plazo y el pensamiento universal.

Destacaré ocho tendencias Top del management 2015:

• Metodologías agiles: Significa gestionar con enfoques flexibles, organizar el trabajo en procesos cortos, romper desarrollos clásicos, y confabularse con los colaboradores para ser eficientes en tiempos y costes. Es decir ir más allá de la consabida capacidad de respuesta o de la empatía para adelantarse a las necesidades del cliente, es construir el futuro visionando a corto y medio plazo.
• Gestión de proyectos: Cada vez más se analizan las técnicas de gestión como una cadena de proyectos, a veces entrelazados, a veces no. El manager se convierte en un gestor de proyectos y su capacidad para gestionar y ordenar los tiempos y las actividades será su primera ocupación, con un rol más amplio que abarca también las relaciones interpersonales del grupo (que son las más difíciles).
• Actuaciones más globales: El mundo global tiene una importancia extraordinaria. La actuación global supone pensar en global, organizarse para la globalización y actuar en ella. Quien piensa y organiza pero no actúa se queda a medio camino y pierde.
• Colaboración: Palabra clave que para muchos manager del nuestro país es desconocida. El directivo ha de ser colaborador necesario de su equipo. Dejar las formas clásicas autoritarias y dictatoriales. Colaboración es toda una filosofía mágica de hacer las cosas que conduce a resultados muy positivos.
• Gestionar riesgos desconocidos es muy complicado. Se identifica con la gestión de la incertidumbre y la capacidad de tomar decisiones sobre estrategias, clientes, productos, o circunstancias imaginarias que a lo mejor un día llegan a ser realidad. Sin duda el gran reto. La tendencia busca idolatrar a los managers que son capaces de convertir la incertidumbre en beneficio.
• Gestionar la controversia representa la curiosa dualidad de ser cada día más grandes para ser más globales y competitivos pero al tiempo actuar en segmentos reducidos para procurar el liderazgo. Es decir un mundo global y especializado a la vez. Cara y cruz de difícil combinación.
• Happy Management: Escuelas de negocios y autores de muchas nacionalidades han advertido de la bonanza de los “microdetalles cotidianos” (Martin Vivancos). Mejoran a las empresas y a quienes trabajan en ellas. Los managers inteligentes cambian un entorno hostil por un entorno agradable.
• Aprender cada día: Aprender del futuro y para el futuro. No sólo la innovación, la creatividad y por supuesto la tecnología, sino los conocimientos, porque como dice Eric Hoffer “Los managers que piensan que lo saben todo operan en un mundo que ya no existe”.

Ya veremos qué tendencias tendremos que destacar para el Management 2016.

Enviar comentario / 31 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Economía de la Neurona IV/IV. La fuga: Cerebros Fuera

Casi siempre que se buscan antecedentes a cualquier cosa, nos remontamos a los romanos. En esta ocasión es casi verdad. El primer dato histórico conocido respecto a la fuga de talentos se atribuye a Justiniano cuando en el 549 cerró la Academia y sus miembros (con todo tipo de documentación) fueron acogidos en la corte del Rey Cosroes I. En nuestro país se suele considerar la expulsión de los judíos (1942) como el primer proceso de fuga masiva de talentos, aún más llamativa la expulsión de los jesuitas (1767).

Desde el punto de vista macroeconómico se considera fuga de talentos cuando profesionales formados, universitarios con experiencia o emprendedores tienen que abandonar su país para buscar oportunidades en otros lugares ya sea por cuestiones debidas a recesión económica, por causas salariales, técnicas, políticas o imputables al desarrollo general del país.

La visión microeconómica reduce la fuga de talentos al entorno empresarial, siendo necesario en este caso, separar claramente la fuga propiamente dicha de otras posiciones que podrían ser similares como la expatriación de colaboradores y directivos u otros desplazamientos menos prolongados.

Mientras que la fuga de talentos empobrece el país, parece que las personas que deciden buscar oportunidades lejos, adquieren unas competencias, cualificaciones y experiencias que enriquecen su vida. Un estudio del Instituto Internacional para la Educación superior de América Latina, y Caribe demuestra que los talentos mexicanos fugados alcanzaron, a nivel personal, una mayor felicidad y un equilibrio muy superior a los que permanecieron en su país (referido al periodo 2000-2010).

La fuga de cerebros abarca un sin fin de sectores y/o actividades: Investigación, management, deporte, artes, cinematografía, actividades académicas o técnicas son las más proclives. Evidentemente quienes están peor formados o tienen posiciones medias o bajas en las organizaciones (por muy valioso que sea su talento, innato o no) tiene muchas menos oportunidades de ser captados fuera de su país.

“La fuga de talentos representa

la nueva dimensión del trabajo internacional”

Marcio Pochmann

Algunos aspectos de la fuga de talentos parecen especialmente curiosos. Por ejemplo desde el punto de vista político los períodos revolucionarios no son proclives, sin embargo la postrevolución es el momento de mayor éxodo. Desde el prisma laboral quienes tienen una formación más especializada y más avanzada “se fuga” antes que aquellos en los que domina una formación generalista o humanista. Actualmente la edad para abrirse nuevos campos en otros lugares se concreta entre los 30 y los 45 años (el 80% de la fuga se produce en este periodo) y desde la ventana económica la fuga de talentos representa siempre una pérdida a corto plazo. La teoría de la “preferencia relevada” se va a convertir para cada país emisor de talento, en la necesidad de llevar a cabo campañas para atraer, años después de la fuga, a sus personas más formadas y más experimentadas con todas las ventajas que ello reportaría.

“La fuga de talentos representa la nueva dimensión del trabajo internacional” como diría Marcio Pochmann. Más divertido resulta el punto de Danny DeVito cuando exclamaba “cerebros fuera”.

Enviar comentario / 26 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Economía de la Neurona III/IV. Potenciar: Evoluciona y crece

Se habla constantemente del talento humano. Surge una pregunta: ¿es positivo potenciarlo incluso apurando hasta su enésima fuerza? Jan Anguita expresa que el primer motor en el desarrollo del talento es el creado por el impulso. Impulso personal y reforzado por las circunstancias externas y por la colaboración de otras personas e instituciones. Potenciar hasta el máximo sí, por supuesto, pero haciéndolo técnica y racionalmente.

Olga Edith López expresa, muy significativamente, que para potenciar el talento humano se requieren tres ingredientes: habilidades, compromiso y acción. Si falla uno de estos tres no se potenciará adecuadamente el talento. Se podría precisar un poco más este criterio. Sin despreciar ninguno de los tres componentes yo cambiaría las habilidades por la técnica, el compromiso por el conocimiento y la acción por la voluntad.

Dan Coyle nos cuenta que para que el talento evolucione y crezca es necesario aplicar un método concreto que el autor marca en 5 puntos: absorberlo todo (es decir, capacidad de aprendizaje), dividir el todo en partes (tener la habilidad suficiente para descomponer elementos complejos), reducir la velocidad (hacer el trabajo lentamente y con la máxima calidad), repetir (hasta que todo salga perfecto) y ayudar a sentir (percibir sensaciones y gestionar la inteligencia emocional).

Muchos autores, desde Chiavenato hasta Kliksberg, pasando por Oligastri, Ibarra Colado, Joan Maristany y Pablo Lledó, en muchos idiomas, han escrito y estudiado largamente las técnicas para potenciar el talento y casi unánimemente han llegado a conclusiones que voy a sintetizar en los siguientes postulados:

• Primer Postulado: las personas con talento son inconformistas. No temen al cambio, al contrario, lo buscan y casi siempre procuran moverse cada 10 años.
• Postulado Segundo: las personas con verdadero talento necesitan retos nuevos. Sienten el ansia de superar las dificultades. Son creativos y apuestan por la innovación.
• Postulado Tercero: Las personas con verdadero talento exigen a las organizaciones que les respeten y respondan, en otro supuesto piensan que han sido traicionados.
• Cuarto Postulado: Las personas con verdadero talento muestran sus capacidades en varias dimensiones, no son lineales.
• Quinto Postulado: Las personas con verdadero talento son humildes y humanos y tienen sentido del humor. Es el Triunfo de las famosas ‘tres haches’.

En todo caso nunca hay que perder la idea de que el talento está al servicio del sueño de su amo. Y una recomendación final: si has conseguido atraer el talento cuídalo, haz lo posible por potenciarlo, porque tienes un tesoro.

Enviar comentario / 24 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Economía de la Neurona II/IV. Retener: La guerra por el talento

Las empresas luchan y luchan por fichar al mejor talento. Es la guerra por el mejor: al final lo han conseguido y ahora les toca la difícil tarea de retenerlo.

Retener el talento es posiblemente la función más difícil del departamento de RR.HH. que con frecuencia comete el error de pensar que, una vez contratado, ha terminado su responsabilidad directa sobre el cerebro recién incorporado y que ahora es ‘cosa de su jefe’. Si piensan así se equivocan. Retener se convierte en una palabra ‘mágica’.

Pero retener no es una palabra, es una actitud. Un conjunto complejo de elementos tangibles e intangibles que permiten crear un vínculo entre la organización y sus personas. Un vínculo duradero y recíprocamente provechoso.

En la organización todos deben tener ‘talento’. Todos han de hacer su trabajo profesionalmente y acorde con la estrategia. En una organización cada quien se rige por un comportamiento y un compromiso diferente. Siempre existe una ‘élite’ (dicho metafóricamente), un ‘conjunto selecto’ de personas con poca capacidad, escaso potencial, menor entusiasmo y ningún compromiso. Este grupo debe o deberá tender a cero en nuestras plantillas. En otro caso abonaremos nuestra ruina.

Un segundo grupo de colaboradores lo componen aquellos empleados que aún, no teniendo altas cualificaciones e incluso un potencial reducido, tienen un compromiso cierto y estable. Son los nuestros. Los que se esfuerzan por su trabajo. Sudan la camiseta. El conjunto que gracias al cual, probablemente sobrevivimos.

En tercer lugar la tipología de aquellos que tienen enorme potencial, gran talento, enorme preparación y capacidades muy desarrolladas, pero carecen de compromiso con la empresa. Grupo peligrosísimo, porque si no cumplen sus expectativas terminarán desmotivándose y convirtiéndose en pasotas, o ficharán a corto plazo por otra organización o se enquistarán como cánceres vulnerables. Con ellos (y a veces a pesar de ellos) hay que trabajar y custodiar su talento.

Por último están las estrellas de la organización. Deben ser pocas pero reconocidas. Si son muchas terminarán haciéndose la vida imposible entre ellas. Son estrellas aquellos colaboradores que han demostrado cada día que su talento esté alineado con las necesidades de la empresa y actúan impulsando la organización. Son el ‘verdadero talento’ y son garantes del futuro. A ellos todo el mimo, todo el respeto, que tiene que ser compensado con igual moneda.

Cuando la dirección de la empresa ha analizado su plantilla (normalmente dividida en estos cuatro escenarios) y grita ¡vamos a retener el talento!, sabe que ha de crear los mecanismos suficientes para cerrar fronteras y evitar la fuga.

Aun con todo, y así nos lo advirtió Ortega, todos tienen que ser flexibles porque la realidad y sus circunstancias cambian y la rápida adaptación tiene que ser una exigencia en la empresa del siglo XXI. Esta flexibilidad incluye, en primer lugar, la necesidad de adaptarse a los talentos que estas circunstancias exijan. Nuevos talentos porque “talentos viejos para situaciones nuevas no sirven” (Yosehp Atkinson). Además “reconstruir glorias del pasado no sirve si podemos encontrar conocimientos adaptados a la sangre joven”, como dice larebuscada frase de G. Hamel en The Future of Management.

Enviar comentario / 20 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Economía de la Neurona I/IV. Atraer: a la caza del talento

Parece difícil cazar los mejores talentos para una u otra empresa. Lo parece y realmente lo es. El talento es, aunque se diga que no, escaso. Por lo menos es más escaso que el “no talento” y sin embargo las organizaciones requieren permanentemente que todos sus puestos, incluso los menos cualificados, estén cubiertos por personas con talento. Lo primero que hay que tener en cuenta es que no existe un solo tipo de talento. Existen muchos talentos. En segundo lugar no todas las personas, ni siquiera las más cualificadas o más inteligentes pueden desarrollar todos estos talentos, y en tercer lugar la empresa necesita un tipo de talento diferente de cada puesto.

Se pueden cazar talentos utilizando armas muy variadas. Desde la economica, hasta la alimentación del ego hay una enorme cantidad de razones para aducir ante la persona que queremos captar. Lo realmente importante es que la empresa esté de verdad organizada para permitir, sin traumas, que los “talentosos” desarrollen sus capacidades.

A veces la organización se engaña a sí misma y no considera una prioridad la contratación de los trabajadores más cualificados, sino de los menos costosos. Quien hace esto sabe que la ruina la tiene próxima. Igual de próxima la tienen aquellas otras empresas que no saben o no pueden desarrollar las competencias de sus propios colaboradores. No se debe presumir de tener el mejor equipo, cuando el mejor equipo está en la competencia. Dime de lo que presumes y te diré de lo que careces.

La empresa debe prepararse para cazar el talento. Un decálogo a implantar en este sentido debería contemplar:

• Definición de los talentos requeridos y necesitados
• Clima organizacional acorde con lo ofrecido
• Aprendizaje profesional permanente y avanzado
• Desarrollo personal hacia el equilibrio y la felicidad
• Empowerment suficiente para ejecutar libremente el trabajo
• Marca corporativa, imagen. Orgullo de pertenencia
• Impulso constante hacia la innovación y creatividad
• Carrera profesional. Ofrecer futuro es ofrecer esperanzas
• Recursos y medios suficientes para el trabajo de hoy y de mañana
• Y por supuesto una compensación más que atractiva

La verdad es que las estrategias de un mundo global han hecho más difícil encontrar el talento idóneo. Por el contrario han permitido acceder a nuevas fuentes de contratación, valiosísimas y eficaces. Llegar al talento es una búsqueda constante. Como dijo Óscar Wilde, “las personas son importantes, las personas con talento imprescindibles”.

Enviar comentario / 17 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Inyección de adrenalina para sobrevivir

Demostrada la realidad de la teoría de los ciclos y asumiendo que estamos ahora en la espiral de salida un ciclo regresivo, lleno de obstáculos y retos, es el momento de analizar los comportamientos de aquellas empresas que han navegado mejor en la dificultad, o que incluso han obtenido importantes ventajas y beneficios.

Existen inyecciones de adrenalina listas para hacer vibrar a las empresas. Silvia Leal y Jorge Urrea lo denominan “adrenalina creativa en la sangre de las organizaciones” (Ingenio y Pasión). Dejar de practicar la inyección de adrenalina es apostar por el pasotismo y la enfermedad agónica.

Las inyecciones de adrenalina que con más éxito se han practicado en este ciclo se pueden concretar en cinco jeringuillas, todas ellas con una buena dosis de tecnología y talento.

• Productos y servicios nuevos o diferentes, lo que ha sido posible gracias a la creatividad. Las organizaciones creativas han sabido conquistar cuotas de mercado nuevas y ofrecer sus productos y servicios con fórmulas comerciales atractivas. Ha supuesto un gran paso adelante que no tendrá retorno en los ciclos de abundancia. Este proceso se ha consolidado el mismo que día que vio la luz.
• La calidad por encima de todo, no vale. Este criterio ya existía. Ahora se produce un nuevo modelo de calidad a través de la innovación, es decir, de la aplicación de todo aquello (nuevo o no) que incremente valor al producto o servicio. La innovación se ha convertido en el nuevo credo. Una fuerza revolucionaria imprescindible. La innovación al poder.
• Ampliar el abanico de clientes, acudir a nuevos nichos, nuevos mercados, ha supuesto un revulsivo para muchas empresas. La internacionalización ha sido (desde mi opinión) la mayor ventaja y la mayor lección de la crisis. Las empresas que han apostado por la internacionalización han encontrado un mundo dispuesto y ávido. Tener al mundo por cliente no tiene límites.
• La exigencia de la competitividad ha obligado a revisar los modelos de gestión de las empresas. La ciencia clásica del management se ha revolucionado a favor de la eficiencia. Mejorar el cocktail de recursos para ser mejor y más barato ha sido y es una obligación y un objetivo del nuevo liderazgo. Los directores han dejado su cómodo sillón y lo han cambiado por un banco de madera.
• La marca, la imagen, la mejor distribución y el layout han permitido el mejor conocimiento de los productos y servicios por parte de los clientes. La comunicación es clave. Acceder a los procesos de toma de decisiones de la demanda y permanecer en la memoria hasta hacerse parte de su ADN ha sido la llave del éxito de organizaciones que hace unos años nadie conocía. A lo mejor ni existían.

Todo ha cambiado, todo cambia y todo cambiará. Es la era del movimiento. Economía y empresa en plan evolución. Imparable, constante, diaria y lista para su consumo.

Enviar comentario / 13 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Sin compromiso

El compromiso es uno de los valores que más importancia tiene en el entorno del directivo y en la función del management. Es verdad que hace muy pocos años el concepto de la co-responsabilidad permitía a la dirección lavarse las manos ante cualquier adversidad y echarle las culpas al pobre empleado que con el rabo entre las piernas regresaba a su puesto de trabajo después de una bronca descomunal. El profesor Federico de Castro, maestro del Derecho por muchas décadas, comenzaba su famoso tratado de Derecho Civil afirmando que cuando Pilatos se lavó las manos ante el juicio a Jesucristo no hizo sino confirmar su escepticismo.

Psychometrics Canadá en su estudio de 2012 reveló que el 84% de los encuestados (directores y no directores) consideraban que el compromiso de los empleados no es achacable a ellos sino a sus jefes o líderes. Si esto fuera así los planes de formación deberían girar radicalmente hacia las capacidades influyentes en el compromiso. La empresa, egoístamente pensará que lo debe hacer sólo por una razón: los empleados comprometidos son más eficaces, más eficientes y por ello más productivos.

A muchos directores se les llena la boca cuando dicen “compromiso máximo” o “equipo en alto rendimiento” y dictaminan programáticamente “seleccionamos personas comprometidas”. ¿Saben realmente que dicen? ¿Son ellos las personas comprometidas?

Cuando se estudia el concepto de compromiso organizacional no se observa una evolución muy significativa. Desde el clásico Chiavenato que opina que es el sentimiento y la comprensión del pasado y del presente de la empresa, así como de sus objetivos, hasta Robbins (coach de coaches) que mantiene que el concepto del compromiso organizacional representa la identificación del empleado con las metas y estrategia de la empresa e incluso va un poco más allá y explica que el alto compromiso es igual a la identificación del trabajo específico.

Sobre el papel todo está muy bien, pero la realidad es otra muy distinta. Directivos y empleados en su conjunto, y salvo horrorosos y ejemplarizantes excepciones, no son fieles a su empresa. Estarán listos para un cambio cuando tengan una oferta que les proporciones mayor ingreso o mayor poder. Incluso la generación del relevo en las pymes o en las empresas familiares sufre este síndrome. Las personas son infieles por naturaleza o, incluso infieles a ellas mismas (Confuncio). ¿Cómo se va a pensar que sean fieles a una organización ajena a ellos a pesar de que en un momento determinado (largo o corto) se sentían parte de ella?

La reforma del código penal admitió que el abuso o infidelidad de los directores a la empresa serán delito si causan perjuicios económicos. Casi todos los anuncios de los detectives privados rezan: Especializados en infidelidad de directivos y competencia desleal. Woody Allen decía en pleno genio creativo: “Un toque de infidelidad a veces no viene mal”.

Directivos y empleados en su conjunto, y salvo horrorosos y ejemplarizantes excepciones, no son fieles a su empresa. Estarán listos para un cambio cuando tengan una oferta que les proporciones mayor ingreso o mayor poder.

Se nos ha enseñado en todas las aulas y en todas las ramas del management que no hay cambio sin compromiso. Eso es verdad y es mentira. El compromiso es fugaz, traidor y siempre temporal. Los estudios de la Universidad de Wichita mencionan que las personas cambian sus círculos relacionados cada 10 años. El refranero espacial dice “No hay mal que cien años dure”. Nada es permanente.

Si eres fiel y comprometido no pierdas la esperanza de dejar de verlo y si eres infiel por naturaleza y muestras tu falta de compromiso, comprométete una vez y verás lo bien que sienta.

Enviar comentario / 10 Mar 2015 por Fernando Bayón
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Ruido

Lamentablemente las organizaciones son un magnífico campo de cultivo para que cunda y circule el “ruido”. El ruido organizacional solo produce malestar, falta de eficiencia, pérdida de energías.

El ruido es todo aquello que distorsiona la comunicación, permitiendo que chismes, generalmente malintencionados, se conviertan en las realidades falsas de la organización. Pueden adoptar muchas formas: rumores, cotilleos, radio macuto, by-pas, barreras, interferencias, etc…

Un estudio realizado recientemente por Alejandro Domínguez (Universidad de México) demuestra que el ruido tiene tres fuentes principales: de un lado los propios procesos de comunicación (fundamentalmente interna) de la empresa no funcionan correctamente; de otro el estrés provocado por presiones del trabajo o por los subsistemas económicos o sociales de la organización y finalmente por la carencia de una estructura clara o la distribución inadecuada de roles profesionales.

Curiosamente se observa que cuando nos referimos a empresas pequeñas y a micropymes los ruidos tienden a desaparecer. Lo mismo ocurre con las grandes organizaciones, multinacionales o grupos que estén por encima del ruido cotidiano. El verdadero problema ocurre en la pyme crecida y en las medianas empresas donde el ruido puede llegar a ser un verdadero volcán de incompetencia.

“El arte de escuchar se perderá si el ruido no deja oír”

Daniel Favaro

El rumor es la manifestación más frecuente del ruido. Pero para que un rumor germine y haga “cuerpo” precisa de algunos presupuestos de salida:

• Que su contenido sea posible. Que sea lógico.
• Que el momento sea oportuno
• Que la persona que lo originó sea reconocida y respetada
• Que circule entre personas que estén vinculadas al contenido del rumor
• Que los receptores estén (debido a circunstancias subjetivas) dispuesto a creerlo

Tenemos que ser conscientes de que el ruido es un enemigo de la realidad y del presente.

Las perturbaciones que produce pueden incluso inducir a los mejores empleados a plantearse la permanencia en la empresa, pueden trascender a clientes y proveedores y con seguridad reducirán la productividad y la calidad. Si el directivo no acaba con el ruido, el ruido acabará con él.

Muchas organizaciones adoptan la técnica de la comunicación redundante para evitar los ruidos. La comunicación redundante (puro sistema del dominó) consiste en insistir y en volver a insistir en el mensaje. Se supone que así se evitará una incorrecta descodificación. Si a este concepto unimos el mensaje de marca o el mensaje publicitario e iteran los contenidos se caerá en la paradoja de cometer una grave falta lingüística (pleonasmo) pero acertar en términos de comunicación organizacional.

 

“Apaga el ruido para que las cosas sean

claras, concretas, razonables y convincentes”

Katiosk Fuenmayor

Enviar comentario / 06 Mar 2015 por Fernando Bayón
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El Campus de nuestro “tiempo”

Cada vez que nuestros recuerdos universitarios vuelven a la memoria terminan en aquel campus en el que tantas horas pasamos. Si las aulas fueran centros de enseñanza de nuestra profesión, los campus se convirtieron en centros de enseñanza de nuestras vidas. Muchos recuerdos. Muchas experiencias.

Otros campus, parecidos o no al de nuestra Universidad, los hemos frecuentado con asiduidad. Desde el círculo de amigos, hasta los entornos de nuestro trabajo o de la familia e incluso de nuestras aventuras personales y a veces secretas. Mal está, muy mal, que en estos campus “pasemos” nuestro tiempo. Bien, muy bien, que “disfrutemos” de nuestro tiempo.

El tiempo va pasando y nuestro tiempo también. Nunca se detiene y lo que no hagamos para mañana, cuando llegue mañana no estará hecho y la frustración se apoderará de nosotros (Victor Vroom). Sin duda Peter Drucker tenía razón cuando afirmaba que “el tiempo es el recurso más escaso que existe y si no se gestiona bien, nada estará bien gestionado”. De un anónimo aprendí que el tiempo no pasa, pasamos nosotros y mucho antes, Tales de Mileto, nos dejó una preciosa sentencia: “si buscas una buena solución y no la encuentras, consulta al tiempo, puesto que el tiempo es la máxima sabiduría”.

El ya referido Víctor Vroom explicaba que solamente cargando nuestro futuro inmediato de expectativas podremos alcanzar la satisfacción personal. Esto sólo se producirá cuando ese futuro inmediato sea presente y las expectativas sean realidades. En contra de este criterio podemos afirmar, como lo hace Albert Einstein que “no pienses nunca en el futuro porque llega muy pronto”.

Para perder el tiempo es mejor emplearlo en cualquier cosa. Lo curioso es que cualquier cosa tiene valor. Por eso hacer algo ya es un paso importante, y si además lo hacemos con consciencia, orden y contenido, habremos hecho el tiempo corto y el resultado largo.

“El tiempo es el recurso más escaso que existe

y si no se gestiona bien, nada estará bien gestionado”

Peter Drucker

Es curioso observar el siguiente experimento: dedica quince minutos diarios para llevar a cabo una parte de un trabajo determinado. Quince minutos no es nada y, al cabo del año, tendrás el trabajo terminado. Si consideras que quince minutos realmente no es nada y no haces nada, al cabo del año el trabajo seguirá sin hacer. Mezcla de filosofía Gestalt (aquí y ahora) y del famoso “carpe diem”.

El tiempo, además, produce sensaciones. La filosofía hinduista, al analizar científicamente los aportes o drenajes de emociones, incluía el “Tiempo” como uno de los famosos vectores causantes de energía. Establecía este criterio en tres dimensiones: el tiempo a lo largo del día, a lo largo del año o a lo largo de la vida. Solo el estudio personal permitirá conocer los momentos (biorritmos) y sus consecuencias. El ciclo de los biorritmos no es más que la certeza de que a lo largo del tiempo de la vida los elementos, las circunstancias y los procesos (físico, emocional e intelectual) se repiten no por azar sino por la confluencia cruzada, sincronizada, de los elementos citados de cada quien.

Por eso las personas más equilibradas y coherentes son aquellas que conociendo e incluso dominando sus biorritmos consiguen vivir en armonía. Este es nuestro campus vital. Así lo reconocía Shakti Gawain, “vivir en armonía en nuestro universo es vivir pleno de alegría, amor y abundancia” (Visualización Creativa).

Enviar comentario / 03 Mar 2015 por Fernando Bayón
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