“Aggredire” II. El declive del ejecutivo agresivo

La agresividad no es la rivalidad, a veces se confunden. Iñaki Piñuel considera, con acierto, que la rivalidad es la guerra de todos contra todos. En esa batalla no tiene porque ganar el más agresivo, sino quien haya sabido desarrollar mejor la estrategia (Lucas Marín).

La inteligencia emocional, sobre todo los dominios que hacen referencia al autoconocimiento y al autocontrol es esencial en el análisis de la agresividad de los directivos. Los comportamientos observables de los directores se convierten en su tarjeta de visita.

Las organizaciones son absolutamente conscientes de que una parte importante de su marca se fabrica día a día a través de los responsables en las empresas. Este principio es evidente en las grandes compañías y en las multinacionales, donde muchos de sus directivos terminan convirtiéndose en personajes mediáticos.

La agresividad como valor va perdiendo sentido y si este criterio comenzó a darse en las grandes organizaciones, caló rápidamente hacia empresas menores. Desde una perspectiva macro, en el movimiento del péndulo, se puede llegar a la paradoja de que la agresividad se convierta en un componente negativo de la dirección. Algunos mercados están hoy sufriendo más de lo esperado precisamente por haber elevado a la enésima potencia una competitividad agresiva, incluso cruel.

Los avanzados procesos de I+D+i y su aplicación tecnológica que inmediatamente condicionan y determinan las formas de gestionar las empresas, han influido enormemente sobre la agresividad adquirida (no innata) de muchos directivos. Se ha producido una sustitución de roles en los que el entorno tecnológico ha impuesto sus criterios. Para Andrew Feenberg, la tecnología es una nueva forma de agresividad, pero una agresividad pasiva, sobre todo una agresividad simbiótica entre los sistemas, productos tecnológicos y los usuarios.

Desde la Universidad de Colombia (Barrera, Cortés y Molina) nos indican que disminuir el nivel de agresividad e incrementar los espacios motivacionales y el reconocimiento personal y compartir los éxitos empresariales, proporciona ya a corto plazo un incremento directo en la eficiencia y en los resultados expresando, proporciona ya a corto. Parece justo lo contrario a lo ocurrido hace tres o cuatro décadas (recordemos la teoría R, X e Y sobre el liderazgo enunciado años antes por Mac Gregor).

El movimiento del declive del ejecutivo agresivo presenta un escenario técnico y conceptual, un cocktail, con tres ingredientes: la concepción darwiniana, el tránsito de los cognitivo a lo sistemático, y la adoración del mito de Laplace.

Es un buen colofón para ver como el ejecutivo agresivo actúa recordando a los demonios de Laplace: “Si conozco y tengo a mi disposición las leyes por las que se rige la naturaleza y conozco también las circunstancias que condicionan la vida y los sucesos de la vida en un momento determinado, me pregunto qué debo hacer: Reconstruir el pasado y predecir el futuro”.

Enviar comentario / 27 Feb 2015 por Fernando Bayón
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“Aggredire” I. Soy más competitivo porque soy más agresivo

La agresividad se ha confirmado como una manera habitual de relación social, bajo la idea “soy más agresivo porque soy más competitivo”. La agresividad se define por unos determinados patrones de comportamiento directamente heredados del significado que en latín tenía el vocablo “aggredire”, tales como provocación, ataque, actuar violento, falta de respeto, ofensa o hiperactividad.

La agresividad es consustancial con el “Estado de Naturaleza” (Leibniz) en el que el pez grande se come al pez chico. Lo mismo ocurre en las relaciones entre personas y ello debido no solo a elementos internos o particulares (carácter, temperamento, estados de ánimo…) sino, básicamente, a circunstancias externas (urgencias, necesidades, improvisaciones, miedos…).

En el mundo de los negocios, y más concretamente si nos referimos al liderazgo, la agresividad es una virtud si es ingerida en su justa medida, pero puede ser un vicio si se profesa con exceso o con defecto: “tal o cual directivo fue despedido por su falta de agresividad o por excesiva agresividad que hacía irrespirable el clima laboral”.

Pablo Herrero dice que los directivos se comportan como chimpancés, oponiendo esta actitud a la de los gorilas. Ruiz Verdés afirma que las fuentes de la agresividad de los directivos no solamente se refieren a la tan consabida competitividad sino en las presiones de los consejos de administración, de los acreedores, los clientes o los proveedores. El maestro Boyatzis considera que el origen de la agresividad de los gerentes está en la relación espacio – tiempo y más concretamente en el medio al corto (o cortísimo) plazo.

Por su parte, Steve Katz en su obra Nuevas técnicas para líderes y directivos encuentra 14 tipos diferentes de ejecutivos agresivos (muy recomendable el capítulo No hay leones malos):

– Coléricos	– Groseros/ofensivos
– Autócratas/Egoístas	– Obstruccionistas
– Abusones	– Exigentes injustos
– Perfeccionistas	– Acosadores
– Vampiros de energías	– Ególatras
– Incapaces	– Manipuladores
– Infravaloración a los demás	– Paranoicos

Muchas universidades y algunas escuelas de negocio han basado su ventaja competitiva en hacer de sus alumnos ‘bestias competitivas’. Es cierto que hace décadas estos comportamientos primaban en las organizaciones de éxito. Quizá hoy la agresividad se haya sustituido por otros valores más acordes al mundo global, como son la profesionalización, la gestión de grupos, la visión estratégica, la anticipación, la buena gestión de los mercados o el dominio de la incertidumbre.

Enviar comentario / 24 Feb 2015 por Fernando Bayón
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Los 13 principios de Mr. Prhuper

Un directivo es conocido y reconocido por sus comportamientos. ¿Cómo debe actuar? En el marco organizacional debe tener tres pilares que definan esos comportamientos:

• Profesionalmente debe estar formado y ser recto
• Humanamente debe ser y manifestarse equilibrado y modesto
• Personalmente identificado con su trabajo

Mr. Prhuper definió así los 13 principios de su credo de conducta como directivo:

1 Yo creo que no todo vale para ser feliz. Cuando alcanzamos la felicidad a costa de la infelicidad de otros, no nos vale. O como cuando somos felices sin causa o cuando es una felicidad social y no verdaderamente sentida. La felicidad es plena cuando hacemos felices a las personas que nos rodean y que queremos.

2 Yo creo que todas las personas tienen un puesto en la organización. Una obligación del directivo es encontrar el rol adecuado para cada quien. Aquellos que no son tan agraciados intelectualmente también pueden resultar eficaces y rentables si se les sabe dirigir y ubicar en su lugar.

3 Yo creo que la satisfacción del trabajo bien hecho no basta. De otra manera sería pura filosofía hedonista. El trabajo tiene que ir acompañado siempre de resultados. Trabajar mucho y no conseguir nada es un ejemplo de estupidez humana.

4 Yo creo que el causante de cualquier situación debe responder de ello. A eso se llama responsabilidad y nos distingue de los otros seres vivos. No se puede responder de actos que otros hayan hecho por su cuenta. Pero sí se puede actuar para atajarlos o limitarlos.

5 Yo creo que la estrategia es una meta y un cambio pero no un corsé o una frontera. La visión estratégica es la que nos proporciona la verdadera perspectiva de la organización, pero debe ser una perspectiva completa, flexible y generosa.

6 Yo creo que las ambiciones hay que controlarlas. Una ambición descontrolada es peligrosísima porque nos conduce a actuaciones indeseables. La ambición en sí misma es buena y hay que alimentarla pero al mismo tiempo hay que gestionarla desde el origen.

7 Yo creo que todo tiene un principio y un fin. Un principio en el pensamiento y en el criterio y un fin en el tiempo y en la utilización de los recursos. Con otro caso hay riesgo de morir en el intento, o nunca llegar a culminar nada.

Toda persona es libre

y su libertad ha de ser respetada

8 Yo creo que la empresa necesita todo de todos. Las empresas las hacen los profesionales que trabajan en ellas. El nuevo convenio social lleva a solicitar el máximo esfuerzo por hacer sostenible la organización en los entornos tremendamente inestables en los que rentabilidad y beneficios mandan.

9 Yo creo que es un error identificar la vida personal y profesional. A veces es difícil separarlas, por ello se confunden con demasiada frecuencia. Se confunden tiempos, deseos, desvelos, incluso el futuro. Es importante el separarlos y actúar independientemente en los dos espacios.

10 Yo creo que la peor decisión es la que no se toma. Es mucho peor quedarse pasivo que equivocarse. Quien se equivoca de vez en cuando acertará la mayoría de las ocasiones. Ver la vida pasar sin tomar decisiones es perder la gran oportunidad que nos proporciona la propia vida.

11 Yo creo que el ejemplo es válido pero insuficiente. Al ejemplo hay que acompañarlo de objetivos, funciones, responsabilidades y resultados. Sin duda quien actúa bien es un ejemplo, pero el ejemplo tiene que estar lleno de contenidos.

12 Yo creo que la libertad y responsabilidad es ganar competencias y futuro. Toda persona es libre y su libertad ha de ser respetada. De nada vale esforzarse para que todos sean iguales. La realidad está lejísimos de la clonación. Sólo en libertad se adquiere una responsabilidad completa.

13 Yo creo que la pasión es siempre imprescindible. Si aceptamos la pasión como conducta y como motor hacia nuestros objetivos habremos ganado la mitad (o más) de la batalla. Quien actúa sin pasión, actúa sin emoción, sin sentimientos y sin generosidad.

Vistos estos 13 principios podemos acercarnos al límite máximo del cinismo y recordar a Groucho Marx: “Estos son mis principios, si no les gustan tengo otros”.

Enviar comentario / 19 Feb 2015 por Fernando Bayón
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Crear para crecer

Unas veces las nuevas inquietudes sociales, otras veces las exigencias de la convivencia y casi siempre la pura evolución o desarrollo solicitan al mercado cambiar y reformar necesidades. Por otro lado, la competitividad reclama a las organizaciones estar siempre preparados para incorporar nuevos elementos o simplemente modificar sus productos. Lo ha impuesto la creatividad como un aval garante y seguro, crear es un imperativo.

Crear es una expresión de libertad con límites perfectamente diferenciados, impuestos por las reglas de mercado (demanda, calidad, precio, etc) y es el mejor medio para sobrevivir y parecer siempre joven. Hay muchos ejemplos. Lo saben muy bien, entre otras, las marcas de automóviles que sobre un mismo tipo de vehículo realizan modificaciones cada dieciocho meses, dando al nuevo modelo un sobrenombre más o menos de moda en cada momento. Otro caso típico lo encontramos en los cereales y sus numerosas modalidades afectas a los deseos de sus clientes.

Aunque la transformación de un producto sea mínima (es decir, el proceso de creación sea escaso) las personas que han de ejecutarlo deben tener unas habilidades y conocimientos muy especiales. La actitud de crear es una gran actitud. No todo el mundo puede crear y a veces aquellos que son capaces se ven muy mediatizados por las presiones de su entorno. Por ello la sociedad ha de tener un enorme respeto por quienes tengan actitud de crear y ha de agradecerles su esfuerzo y dedicación.

Así las cosas, aquellas empresas que se resisten a modificar sus productos o servicios («para qué cambiar si siempre lo hemos hecho así») o aquellas otras que no saben o no pueden caminar por la línea de lo nuevo, y por lo tanto lo inseguro, se van a quedar atrás y no van a crecer.

¿Crear es un requisito imprescindible para crecer? Sin duda. Actualmente cualquier estrategia de crecimiento está basada en la innovación y en la creatividad.

La sociedad ha de tener un enorme respeto

por quienes tengan actitud de crear

y ha de agradecerles su esfuerzo y dedicación

Al decir “prepárate para crear”, se expresan muchas cosas: reorientar el negocio, acudir a nuevos mercados, modificar calidades, cambiar de colaboradores y por supuesto asumir retos, innovar y atreverse a cruzar el abismo.

Crecer también entraña peligros. El primero y posiblemente más frecuente se enuncia como la ley del cuadrado cubo, en virtud de la cual aumentar al cuadrado el tamaño de la empresa incrementa al cubo los problemas que en ella se presenta. Tanto como decir prepárate primero y crece después. De lo contrario se conduce a la organización a un semi-caos muy complicado de gestionar. Se dice con cierta sorna: la empresa murió de éxito.

A pesar de los problemas, los peligros y los retos de la cruda realidad de hoy pasa una orden tajante: Prepárate para crear y así tu empresa crecerá y sobrevivirán en la jungla de la voraz competitividad.

Enviar comentario / 17 Feb 2015 por Fernando Bayón
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La velocidad del clic

Ni las personas, ni las organizaciones pueden pararse. Pararse es quedarse atrás. El entorno evoluciona a tal velocidad que, o acompasamos nuestro desarrollo, o seremos sobrepasados por muchos.

Algún empresario de postín, afirmaba que “pararse es empezar a morir”. Frente a este concepto muy explícito y didáctico otros gurús afirmaban que cada organización tiene su tiempo y su velocidad, y modificar los tiempos es poner en riesgo la calidad y los procedimientos.

Lo que parece incuestionable es que la velocidad de nuestro tiempo viene marcada por la tecnología, la denominada ‘velocidad del clic’. Permite alcanzar la pretendida irrealidad del tiempo real, desiderátum que condiciona nuestra sociedad en casi todas sus manifestaciones.

‘La velocidad del clic’ facilita la conexión universal inmediata y compartida, posicionando nuestro producto o servicio hasta en el último rincón del universo y permite también facilitar la actividad económica como nunca antes había ocurrido. Un signo o un símbolo del tiempo actual que no sabemos ni hasta dónde puede llegar, ni hasta dónde nos puede llevar.

En los dos últimos años la evolución social ha sido equivalente a la de la década anterior. El mercado promueve que jóvenes que aún no han llegado a los 20 años se conviertan en motores incuestionables del desarrollo. La sociedad demanda productos y servicios nuevos cada semana y, por primera vez en la historia, la selección del intangible ha superado el consumo material. Si todas las generaciones han hecho su propio afán, las generaciones actuales están superando el “estado laxico” y se han convertido en referentes seguros para los siglos que han de venir.

Ni las personas ni las organizaciones pueden pararse

Se habla de velocidad vertiginosa: lo que hoy es esencial en pocas horas ya no tiene valor. Los medios de comunicación consumen y agotan noticias al minuto y el Doctor Speaker aparece triunfante y lo único estable y duradero es saber gestionar lo inseguro, lo improbable o lo inexistente. Será verdad que la única necesidad del hombre actual es la necesidad de crear nuevas necesidades. Puro dilema.

Kofi Annan expone que ha llegado el momento de olvidar lo concreto, lo cotidiano y lo material para vivir en el punto de encuentro entre lo abstracto y lo único (entendido éste como nuestro entorno más cercano e influyente).

Pararse es empezar a morir

El clic, ese elemento preciso que marca la velocidad de nuestras vidas, no es más que un sonido, el ruido que hace la tecla de nuestro ordenador cuando, al apretarla, mandamos al mundo un mensaje personal. En última instancia, encender un impulso en algún lugar desconocido y decir «¡Ojo que yo estoy aquí!»

Enviar comentario / 13 Feb 2015 por Fernando Bayón
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Ideas… ¿Qué ideas?

“Hay tres cosas que mueven el mundo: el dinero, la pasión y las ideas”, dijo Frida Kahlo. Pero un análisis somero nos conduce a la siguiente situación peregrina: dinero hay poco, la pasión es difícil de encontrar y, sin embargo, hay miles y miles de ideas. Lo curioso es que casi todo ese arsenal de ideas no sirve para nada porque, o son malas ideas, o las ideas son irrealizables o simplemente estúpidas.

“Las ideas por sí solas no sirven para nada. Solo tienen valor si valen como piezas del gran puzzle que cada persona se monta para conquistar su vida” (Carlos Bravo). Lo difícil es generar ideas eficaces que se puedan aplicar. Las ideas que no se ejecutan quedan en el extensísimo limbo de lo perecedero y lo abstracto: ¡Qué gran idea tengo! Ahora toca escribirla, concretarla y ejecutarla. Entonces la expresión de júbilo cambia: ¡Vaya, qué idea tan mala tuve! Tenía razón Mark Twain cuando exclamaba que “Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa”.

Tener ideas requiere un ejercicio previo, pensar. Quien no para su ritmo y piensa, no puede tener ideas. Con frecuencia cuando preguntamos a una persona si piensa consciente y ordenadamente nos responde ‘sí, señor, yo pienso en la ducha y naturalmente pienso siempre que voy conduciendo’. Pensar es un ejercicio muy serio, probablemente el más serio de nuestra vida cotidiana. Requiere concentración, sentido y voluntad, y estas condiciones no son precisamente las que se dan en la ducha o delante del volante.

“No entiendo por qué a la gente le asustan las ideas nuevas,

a mí me asustan las ideas viejas”. John Cage

Los periodistas preguntan frecuentemente a los empresarios triunfadores cuál es el secreto de su éxito. Casi al unísono responden: pensar.

La idea es una imagen que nace y aparece en la mente. La capacidad humana de contemplar esta imagen se identifica con el razonamiento y en última instancia con la inteligencia, si se demuestra (cosa que en la realidad no es verdad) que las personas más inteligentes tienen más y mejores ideas. Curiosamente el dramaturgo Noel Clarasó expresaba que “las grandes ideas son aquellas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes”.

En clave mucho más sociológica, Heisenberg decía que “las ideas no son responsables de lo que los hombres hacen con ellas”. Por su parte y de manera muy acertada John Cage decía repetidas veces: “No entiendo por qué a la gente le asustan las ideas nuevas, a mí me asustan las ideas viejas”.

Parece evidente que una vida sin ideas es una vida vacía e igualmente evidente es el malestar y el inconveniente de vivir rodeado de malas ideas. Por ello merece la pena ser consciente del efecto terapéutico y positivo de pensar, tener las ideas claras y vivir de acuerdo a ellas.

Enviar comentario / 11 Feb 2015 por Fernando Bayón
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Viaje a una reflexión interior

Para Anthony Robbins el éxito o el fracaso tienen origen en la fe, tanto si crees que puedes hacerlo como si no. Aunque se tengan las aptitudes y las actitudes suficientes y se dispongan de los recursos necesarios, si el autor piensa que no es capaz de conseguirlo, nunca lo conseguirá. Habrá cerrado sus conductos neuronales. Saber lo que uno quiere es el gran paso para conseguirlo.

Todos los coaches coinciden en que saber definir los objetivos de nuestra vida y ubicarlos en cada una de nuestras esferas de actuación es imprescindible para alcanzar el equilibrio y la seguridad.

Entre lo público (objetivos manifestados) y lo oculto e íntimo (ilusiones por cumplir) está la “fórmula del éxito definitivo”, como lo llama Robbins o la “búsqueda de la seguridad y el equilibrio” para J.A. Marina, e incluso el “balance personal” de Stoner y Freedman. En todos los casos aparece el desenlace (a donde queremos llegar), la agudeza sensorial (el esfuerzo personal para conseguirlo), la flexibilidad y la modificación de planteamientos (la acción en uso de las habilidades y herramientas disponibles).

La programación neurolingüística (PNL) nos ha enseñado las ventajas de la redefinición de nuestro marco. Otra forma de ver, de oír, de representar la situación y por supuesto, de comprenderla. El desafío personal vuelve a aparecer. Para Cristobal Halffter el éxito reside solamente en hacer aquello que queremos hacer, en estar conformes con nosotros y alcanzar el equilibrio personal, en pasar del éxito social y del equilibrio intrapersonal. En ese éxito reside la felicidad.

Sin embargo el mundo actual, y más el mundo de la empresa y los negocios, se basa en un proceso de negociación. Una negociación permanente, en poder, obtener y dar. Para obtener hay que pedir (pedir primero) y para dar hay que haber obtenido (dar al final).

Robbins, en su Poder sin límites explica que hay cinco pasos para pedir con inteligencia:

1. Pedir concretamente
2. Pedir a quien pueda dar o al menos ayudar a ello
3. Crear valor para el destinatario de la petición
4. Pedir con fe y coherencia
5. Pedir hasta que se obtenga lo pedido.

Por su parte, Mayo y Lank en Las organizaciones que aprenden precisan que para dar con sabiduría hay que conocer seis pasos:

1. Dar si se lo piden
2. Dar sin que te genere daño o lesión
3. Dar solo lo que genere valor a la otra persona
4. Dar siendo conscientes de que va a ser utilizado
5. Dar explicando cómo y por qué
6. Dar y obtener algo a cambio (“aunque sea solo una sonrisa” en palabras de Abraham Lincoln).

Algunos individuos califican sus sentimientos, otros sus comportamientos, otros sus emociones y otros sus capacidades. La suma de todos estos elementos representa nuestra reacción ante la vida. La máxima expresión del hombre como protagonista de sí mismo. En términos de aprendizaje. “centrar las necesidades del hombre en beneficio del hombre”.

Para cerrar, me gustaría compartir la frase de Vitorio Garsman que parece dicha para este post: “El único error de Dios fue no haber dotado al hombre de dos vidas: una para vivirla y otra para interpretarla”.

Enviar comentario / 06 Feb 2015 por Fernando Bayón
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Infiel por naturaleza

Con frecuencia surge esta pregunta: ¿Puede el directivo de una empresa utilizar su puesto de trabajo para promocionarse personalmente, incluso en otra organización? Si cambiáramos las palabras “puede” y “utilizar” por “debe” y “abusar” contestaríamos tranquilamente con un rotundo NO. Pero así planteada la cuestión es muy diferente.

Para empezar, deberíamos admitir que la fidelidad de los altos directivos con sus organizaciones es un planteamiento romántico, algo trasnochado y fuera del contexto actual. Hace décadas los valores sociales y empresariales eran otros muy distintos. Valores como ver crecer la empresa, pasar toda la vida en la misma organización, la lealtad al jefe o al empresario, los planteamientos a largo, la costumbre, el acomodo y la seguridad e incluso la renuncia personal, han quedado fuera de juego.

Hoy priman otros que no se habrían reconocido en los famosos años 80. Resultaría muy complicado tratar de enunciar de manera general los valores actuales, pero en cualquier catalogo aparecerían el éxito, la brillante carrera profesional, el poder, la influencia, la popularidad y el reconocimiento. Sin duda estos valores no casan bien con llevar quince o veinte años en la misma organización o de aceptar de maneta sometida ni la cultura, ni la jerarquía, ni el esperado salario de fin de mes.

¡Qué lejos está la famosa frase de Henry Ford “Lo malo cuando pido dos brazos para trabajar es que vienen acompañados de un cerebro”! Un estudio sobre esta famosa declaración contraponía cuatro actitudes actuales, conducentes a definir la relación de los directivos con sus empresas:

• La inteligencia (el cerebro). No solo es necesario sino cuestión vital e imprescindible para todo tipo de trabajo, por elemental, rutinario y precario que sea.
• La libertad define al directivo y en el ejercicio de esa libertad se concreta el equilibrio interpersonal.
• Tan importante es el salario o la retribución económica como el salario emocional. A veces éste es aún más importante.
• Cambiar la rutina y olvidarse de los monos de la escalera. Aceptar la iniciativa del equipo, mostrar el arrojo en ciertas decisiones, crear permanentemente… y posiblemente cambiarlo todo mañana. Ha de ser tan fácil que esto se practique sin esfuerzo.

Henry Ford:

“Lo malo cuando pido dos brazos para trabajar

es que vienen acompañados de un cerebro”

Así las cosas, podemos pensar que sí, que efectivamente es lícito y normal que es algo que ocurre casi todos los días. Es decir, que SÍ, los directivos actuales son infieles por naturaleza. Ahora bien, esta actitud tiene límites. Veamos rápidamente algunos de ellos:

• No se podrá practicar en perjuicio de la empresa, ni de sus proveedores, clientes, imagen o futuro.
• La ética por encima de todo, aunque es bien sabido que la ética es subjetiva y condicionada.
• Los criterios legales, ya sean pactados, explícitos o no. Todo el mundo es responsable de sus actos.
• La apuesta por el compromiso personal. Que cada quien lo sienta, lo interiorice y lo gestione.
• Los gnomos personales que acompañan la vida de todo el mundo.

Si se decide ser infiel, practíquese la infidelidad de la mejor manera posible.

Enviar comentario / 03 Feb 2015 por Fernando Bayón
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Pasar por el cedazo

Tomar una decisión es siempre difícil y comprometido. Aquellas personas que toman decisiones en las organizaciones tienen un mérito enorme y merecen un monumento frente a aquellos otros que no pueden o no quieren asumir responsabilidades y decidir.

Quien decide se equivoca, naturalmente. Nadie es infalible y hasta los genios toman, a veces, decisiones erróneas. El único que no se equivoca es el que no toma decisiones. Indecisos, pusilanimes, temerosos y excesivamente asimiladores retrasan el momento de la decisión, lo que tampoco es garantía ni aval de éxito. Es más, con frecuencia sucede justamente lo contrario y la peor decisión es la que no se toma.

Las decisiones traen consecuencias. Lógicamente, esas consecuencias condicionan el futuro en las organizaciones. Por eso es conveniente, ante las decisiones (importantes o no), repasar tanto su aplicación como sus efectos, pasar la decisión por un cedazo, pulirla, volver a pasarla por el cedazo y terminar de definirla.

“La irresponsabilidad conduce

a las decisiones más indeseables”

Paulo Coelho

Pasar la decisión por el cedazo significa comprobar que aquello que se va a conseguir coincide con lo que se busca. Que los logros, probables, serán nuestros objetivos, que los recursos están disponibles y así muchas cosas más.

Para el empresario solitario, el cedazo es su tiempo, su estructura mental, su propio razonamiento y en definitiva su voluntad (pensada estratégicamente o no). Sin embargo, para los directivos que han creado una visión organizativa, que han delegado, que han revisado procesos y procedimientos, el mejor cedazo lo encuentran en su equipo. De ahí resulta siempre acertado el planteamiento en virtud del cual el mejor directivo es aquel que sabe rodearse del mejor equipo.

“Un hombre tiene que escoger.

En esto reside su fuerza:

en el poder de sus decisiones”

Paulo Coelho

No quiere esto decir que la toma de decisiones sea un proceso colectivo o asambleario pero sí que una vez decidida la cuestión pueda ser perfeccionada y adaptada al momento y circunstancias. Sin embargo, y a pesar de este modelo, la responsabilidad sigue siendo del director.

Paulo Coelho deja al respecto algún comentario rotundo: “Jamás dejes que las dudas paralicen tus acciones. Toma siempre todas las decisiones que necesites tomar, incluso sin tener la seguridad o certeza de que estás decidiendo correctamente”.

Como conclusión bien nos valdría la letra de una canción de George Brassens cuando cantaba: “Pasar por el cedazo toda nuestra vida es pulir el sentimiento y dar brillo a la emoción”.

Enviar comentario / 27 Ene 2015 por Fernando Bayón
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7 alimentos para potenciar la inteligencia

Se han escrito ríos de tinta sobre cómo influye la alimentación en el desarrollo físico del hombre. Últimamente también sobre cómo influye en el desarrollo psicológico e intelectual. En este último aspecto me gustaría incidir basándome tanto en estudios científicos, como en la imprescindible información encontrada en internet y en el saber popular.

Mi propuesta sobre los 7 alimentos para potenciar la inteligencia serían:

1. La Agencia Nacional de Investigación Económica de EEUU, publicó un estudio en el que aseguraba que la sal yodada hacía crecer el coeficiente intelectual. Así había ocurrido, según el estudio, desde que en 1924 su consumo se consideró normal en USA. Curiosamente, se ha demostrado que el consumo de yodo en la mujer embarazada desarrolla la capacidad cognitiva del feto. The Micronutrient Initiative aseguró que desde que la sal yodada se introdujo en Pakistán, el coeficiente intelectual nacional creció algo más de 10 puntos en un periodo de dos décadas.

2. The Annals of Internal Medicine informaba de las enormes ventajas del ácido graso Omega 3 que se encuentra fundamentalmente en el pescado azul. La ingesta continuada de atún, sardinas, salmón, boquerones, bonito u otros pescados azules pueden incrementar hasta 3,5 puntos el coeficiente intelectual. Increíble en principio… pero confirmado por estudios científicos.

3. El afamado Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) demostraba que un elemento denominado colina potencia las conexiones entre neuronas y permite más fácilmente retener emociones y acumular recuerdos. La colina se encuentra en los huevos y también en la leche. El MIT lo experimentó y así lo comunicó al mundo.

4. También el MIT ratificó que el monofosfato de uridina aumenta las habilidades cognitivas. En este caso es la remolacha la encargada de proporcionarlo, si bien un experimento con ratones de la Universidad de Illinois, también llegó a la concusiónn de que la zanahoria podría asimismo considerarse en este sentido.

5. La dieta mediterránea aporta a este catálogo el jamón, en concreto por el zinc que contiene, ya que encontramos 2,3 mg de zinc por cada 100 gr de jamón. Por ello el jamón ayuda a la fluidez mental y a la percepción a través del proceso neuronal. En cualquier caso, al jamón habría que sumar otros productos típicos de la dieta mediterránea.

6. El doctor Josep Mandreu expuso la importancia del silíceo, fósforo y manganeso. Nuestro sistema cerebral reacciona mejor, sobre todo nuestro cerebro reticular, con la dosis adecuada de los tres minerales que se encuentran en los frutos secos, muy especialmente en las nueces, y en menor medida en almendras y avellanas.

7. Según la revista Forbes, el potasio es esencial para la memoria. Las uvas pasas se han convertido en el ejemplo más palpable del alimento que favorece la retención de experiencias, aunque para las personas de edad avanzada el plátano es, en este sentido, imprescindible. Por lo tanto, podemos extraer dos enseñanzas que ya figuran en el refranero popular: “memoria joven con uvas viejas” o “si te comes estas pasas no te olvidarás de nada”.

Otros autores y otros estudios plantean opciones diferentes donde los hidratos son protagonistas como lo pueden ser también las naranjas, el arroz, el chocolate o la carne de res. Sin embargo, los siete  alimentos que he destacado aparecen siempre… Por algo será.

Enviar comentario / 23 Ene 2015 por Fernando Bayón
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