CEREBRO EMOCIONAL

II. La carga emotiva

Con demasiada frecuencia nos asalta una pregunta: ¿Cómo somos. Cómo nosotros nos vemos o cómo nos perciben los demás? Parece que tras estudios más o menos fiables, Pareto tenía (una vez más) la solución. En torno al 80% somos como nos perciben y solo un 20% como nos vemos y nos conocemos.

Cada vez que interactuamos tenemos que ser conscientes de que nos van a juzgar por los denominados comportamientos observables. En base a estos comportamientos se va creando nuestra imagen, nuestra personalidad social y en el extremo nuestro estereotipo. Es decir, nos definimos.

Actualmente, el valor de los comportamientos observables que más “puntúa” es la carga emotiva entendida como los estímulos que cada persona aporta para hacer, transmitir, pensar, ejecutar o sentir.

La carga emotiva es la emoción y los sentimientos transmitidos, también el poder con que se transmiten, su contenido y la fuerza conjunta que todo ellos representa.

Para Victoria Iturralde y Olivia Aymée la carga emotiva se representa por seis criterios: la madurez de los pensamientos, la fuerza de la motivación, la reflexión creadora, el aprendizaje de las experiencias, la potencia de la personalidad y la transmisión compleja de la persona.

Cuando Barack Obama triunfó en las primeras elecciones a la presidencia de los Estados Unidos provocó un sinfín de estudios y publicaciones. Mayoritariamente coincidían en que la carga emotiva de sus discursos había calado en lo profundo del electorado y eso fue precisamente lo que decidió el voto final.

Amando de Miguel al referirse a la carga emotiva de las palabras indica, entre otras cosas, la fuerza emocional también de las expresiones y como ejemplo cita el “Venirse arriba” como la emoción de la euforia, el despertar como la esperanza o la noche como la tristeza. Y es verdad, las palabras por si mismas tienen una carga emotiva excepcional. Pensemos lo que esa carga representa para palabras como Navidad, guerrilla, sexo, seguridad, soledad, amor, jamás o éxito.

Junto a los comportamientos y las palabras está también la comunicación no verbal, los gestos, el volumen, la expresión misma. Todo suma y todo forma parte esencial de la carga emotiva.

Un análisis elemental nos indica que aquellos “comportamientos observables” que van reforzados con una dosis alta de carga emotiva no pasan inadvertidos, se recuerdan más y producen mayores efectos. No hacerlo es pasar inadvertido. Es vivir sin dejar huella. Paul Newman describía acertadamente: “Aquellos personajes que por sí o por mi interpretación mostraban una poderosa carga emocional son lo que me han hecho triunfar y han quedado en el recuerdo”. El famoso coach Anthony Robbins, tan de moda y tan referenciado, nos propone un reto: “Tome control de sus emociones de manera consciente. Y consciente y deliberadamente transforme las experiencias de su vida cotidiana”.

Enviar comentario / 29 Dic 2014 por Fernando Bayón
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EL CEREBRO EMOCIONAL I.

El hipotálamo y la amígdala

En lo más profundo de nuestro cerebro y en las entrañas de los lóbulos temporales se encuentran la amígdala cerebral y el hipotálamo. Ellos son los encargados de controlar nuestro mundo emocional y el regulador central de nuestras funciones viscerales y endocrinas. Constituyen el cerebro emocional y nos conducen a través de sentimientos, ya sean primarios o no, hacia conductas y comportamientos que para muchos autores y estudiosos se oponen a las conductas y comportamientos racionales.

¿Enfrentamos el mundo emocional al mundo racional? Nada de eso, al contrario, se complementan y enriquecen.

Etimológicamente, Hipotálamo, directamente del griego, significa lo más profundo, el dormitorio, el tálamo nupcial. Quizá por ello, Descartes llamara al hipotálamo el “hogar del alma”, el asiento donde descansa el alma, tiempo atrás, Aristóteles decía que en el hipotálamo se concretaba la personalidad del hombre porque en él se reunían los sentimientos.

El Hipotálamo y la amígdala cerebral son dos fantásticas estructuras que proporcionan la visión equilibrada de los riesgos, los miedos, las pasiones y las carencias. Constituyen nuestro capital emocional.

Las emociones nacen de la actividad de nuestro sistema nervioso. Proporcionan lo más intrínseco de los comportamientos y por supuesto son imprescindibles para la vida.

La emoción es un conjunto complejo de sensaciones, sentimientos y percepciones que tiene dos integrantes esenciales: el primero es subjetivo y se refiere a todo aquello que sentimos internamente y que nos conmueve el alma y el cuerpo. El segundo afecta a la forma y manera en que exteriorizamos esa emoción, es decir, la “carga emotiva”.

Igual que no se puede vivir sin emociones (el animal más fiero que se le extirpa la amígdala cerebral se convierte en manso) es peligroso una sobredosis emocional que nos nuble la razón y el pensamiento. Hay que reconocer la inmensa labor que realizan permanentemente estos centinelas de nuestras emociones.

Resulta aquí especialmente oportuna la teoría John Mayer por lo cual las actuaciones de nuestro cerebro reticular, que es la primera reacción que siempre nos asalta, es la más adecuada a cada momento y sentimiento. Frente a ella el córtex nos dice que esa reacción debe ser la adecuada al momento y la razón. El sabio refranero español decía: “La primera impresión es la que importa”. De nuevo el hipotálamo y la amígdala cumplirían su función y convertirán la emoción en el elemento generador de valor de nuestros comportamientos.

Santiago Ramón y Cajal adelantó con su científico pensamiento la importancia de las emociones en la vida del hombre, y dejó algunas frases muy interesantes:

– Las ideas no duran mucho, hay que hacer algo con ellas.

– Observar sin pensar es tan peligroso como pensar sin observar

– Todo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro.

– Hay que hacer vibrar a las neuronas dormidas con emociones y sentimientos.

1 comentario / 23 Dic 2014 por Fernando Bayón
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C.I, C.E Y C.T

III. C.T

Estamos en un periodo de transición. Quienes piensen que hoy pueden vivir al margen de la tecnología están equivocados. Quienes piensen que hoy todo es tecnología están igualmente equivocados. Entre una y otra posición siempre caben posturas flexibles y adaptadas a las exigencias de cada momento y cada tarea.

No es fácil adentrarse en el manejo de la tecnología. La dificultad se presenta por varias causas: oferta múltiple, excesiva información, rapidísimos avances tecnológicos, dependencia del aprendizaje o sistemas operativos y auxiliares excesivamente complejos.

Los centros docentes y especialmente las universidades son conscientes de la trascendencia que para el correcto desempeño de cualquier actividad profesional tiene el conocimiento avanzado y el uso correcto de las herramientas tecnológicas. Las actuales generaciones, aquellas nacidas en los últimos años, han adquirido una condición nueva: son seres digitales. Personas que integran la tecnología como lo más elemental y básico de su vida.

En este periodo de transición conviven junto a los jóvenes seres digitales, las generaciones mayores de tecno-resistentes. Cuando pasen unos años, toda la población será “seres digitales” y ya no se medirán por su mayor o menor habilidad en el uso de las herramientas tecnológicas, sino por el denominado Coeficiente Tecnológico (C.T)

El C.T mide la relación de cuatro elementos: la capacidad intelectual imprescindible, capacidad técnica, habilidad práctica para manejar las herramientas tecnológicas y la combinación de variables, todo ello en aras a optimizar los resultados u objetivos propuestos.

El C.T es:

Un coeficiente de impacto, entendido como aquel factor que multiplica la eficiencia de lo que se está haciendo. Los valores obtenidos son altos respecto al esfuerzo realizado. En realidad el esfuerzo corresponde a la aportación tecnológica. Cuanto más perfecta y avanzada sea, mayor será el impacto obtenido.
Es un coeficiente en cadena. Frente a los coeficientes constantes que permiten conocer de antemano su valor y sus resultados, el coeficiente en cadena toma el valor de su anterior eslabón para actuar sobre él. Lo normal es que incremente ese valor, pero puede darse la paradoja de que no sea así y disminuya el concepto material de lo tratado.
Es un coeficiente jerarquizable debido a los diferentes usos de las herramientas tecnológicas, y en la utilidad práctica que de cada una se puede obtener en un momento dado.
Es un coeficiente de sublimación o de transferencia directa, lo que permite obtener resultados personalizados, lo que es igual a aplicar la tecnología con referencias directas o de manera particular en cada caso.

Si hacemos un ejercicio práctico observaremos el coeficiente tecnológico en los niños, incluso en el lenguaje y terminología que utilizan relacionándolo con los abuelos. Un abismo. Mil años de diferencia. La cuestión está en las velocidades de desarrollo de la propia tecnología. Posiblemente cuando esos niños sean abuelos existirá un abismo aun mayor del que ellos tenían con sus generaciones anteriores.

Pensemos simplemente que la tecnología que vamos a utilizar dentro de cinco años, aun no se ha inventado, o que el cambio tecnológico producido en los dos últimos años es mayor que el realizado en las dos últimas décadas. Velocidad y avances a punto del infinito.

Enviar comentario / 18 Dic 2014 por Fernando Bayón
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C.I, C.E Y C.T

II. EL C.E

La inteligencia emocional es una competencia, o mejor dicho, una habilidad personal e intransferible para conocer, gestionar y manejar tanto los sentimientos propios como los ajenos. Estos conceptos, socialmente utilizados en el entorno de la guerra fría o en ámbitos intelectuales allá por los años 60 (Belloch 1964 y Lauver 1966) quedaron adormecidos (pasando por Stanley Greenpan 1989) hasta que David Goleman en 1995 publicara su exitosa obra “Inteligencia emocional” y las correspondientes entregas posteriores que le siguieron.

Desde Goleman la Inteligencia Emocional se desarrolla en cinco capacidades que señaló como “dominios”. Se dice que quien sabe conjugar esos cinco dominios tiene un coeficiente emocional elevado.

En los últimos 25 años se ha estudiado casi hasta la saciedad las consecuencias positivas y negativas del Coeficiente Emocional (C.E). Me gustaría hacer aquí algunas puntualizaciones interesantes.

La fuerza real del C.E es tal que desde principios del siglo XXI las organizaciones priorizan este coeficiente sobre el coeficiente intelectual (C.I), dando por sentado que éste (C.I) es una premisa sin la cual el candidato no vale nada. Con esta jerarquía se ha tratado de obviar el problema de aquellos ejecutivos cuyo C.I estaba muy valorado, pero en sus comportamientos, carácter y actitudes se mostraban intratables, generadores de conflicto y por supuesto tóxicos.

El C.E es susceptible de adquirirse y por supuesto desarrollarse. Mientras que multitud de experimentos han demostrado que el C.I tiene una enorme carga genética y que los primeros años, incluso los primeros meses de vida condiciona su desarrollo, el C.E es “plano” en el nacimiento y se adquiere, desarrolla y fortalece hasta la madurez, incluso más tarde. Son muchos los factores que definen el C.I de una persona, desde elementos educativos, culturales, sociales o roles profesionales, hasta elementos gastronómicos, usos y costumbres familiares, amistades y experiencias.

Otra característica interesante la encontramos en el estudio de la revista Fortune, que tras un análisis detallado del liderazgo en Estados Unidos, a finales de los 90, establece que los 1000 grandes líderes empresariales americanos tenían una cosa en común: que eran emocionalmente inteligentes. Así demostraba que el C.E era una herramienta eficaz para el éxito.

Por estos ejemplos y otro centenar de razones es imprescindible educar a la juventud en un ambiente que integre la Inteligencia Emocional como parte esencial de la formación. El razonamiento o la experiencia de Goleman es demoledor: explica que aquellas personas que terminaron su formación (universitaria o no) siendo el top ten de su promoción o generación, años después no se encuentran en el top ten de la gestión empresarial. Tendrán un alto índice de su C.I, pero si no va acompañado de un alto índice de su C.E, no tendrán nada.

Se dice que la amígdala cerebral es la encargada de gestionar nuestras emociones. Trabajemos nuestra amígdala y cuidémosla para que nos prepare el clima emocional que necesitamos en cada momento.

Enviar comentario / 16 Dic 2014 por Fernando Bayón
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CI, CE Y CT

El coeficiente intelectual (C.I), el coeficiente emocional (C.E) y el coeficiente tecnológico (C.T) son tres “unidades de medida” de las capacidades y comportamientos de las personas. Si históricamente el C.I era el método universal, en la actualidad los otros criterios han ido sustituyendo su valor o complementándolo.

Veamos algunas características de estos coeficientes:

El C.I.

El coeficiente intelectual (C.I) ha sido la gran herramienta para la selección de las personas en las organizaciones, sobre todo para los mandos medios, puestos superiores y ejecutivos. Por C.I hemos de entender el coeficiente que resulta tras la realización de una evaluación individual de la capacidad cognitiva de una persona expresada a través de pruebas objetivas estandarizadas (con base 100).

Este coeficiente representa la habilidad de los individuos para comprender elementos complejos y enfrentarse a ellos para resolverlos a través del conocimiento (American Psycologies Associations).

Del C.I sabemos que:

Varía con la edad
Tiene una extraordinaria carga genética
No es aprendible o es difícilmente aprendible
Evoluciona con y por factores externos
Es susceptible de valores diferentes dependiendo del tipo de inteligencia que se mida

El C.I nos permite pensar, razonar, tomar decisiones, resolver problemas, planificar, controlar y medir. Se sabe que existen variaciones entre sexos, edad, cultura, y se sabe también que tiene una relación directa con las habilidades cognitivas y con la evolución de la personalidad de cada individuo. Finalmente, se ha puesto de manifiesto su relación directa con el desarrollo de las aptitudes mentales y el funcionamiento del esquema cerebral.

Tanto y tanto se ha estudiado y escrito sobre el C.I que resulta agobiante e interminable. Pero quiero hacer referencia a dos curiosidades que me parecen especialmente relevantes.

El neozelandés James Flynn demostró que el C.I aumentaba de valor tres puntos cada diez años. Muchos factores intervienen en la mejora intelectual década a década o generación a generación. Otra duda importante se basa en la complejidad de la sociedad actual, curiosamente también demostró este profesor de ciencia política que los incrementos eran más agudizados en las personas que vivían en sociedades en vía de desarrollo, mientras que en algún país súper desarrollado parece que el C.I se estancaba.

A raíz de esto, Mizroni en 2004 explicaba cómo la heterosis favorecerá el incremento del C.I. la heterosis es el concepto opuesto a la endogamia. Es la mezcla genética, el mestizaje, en última instancia un mecanismo dinámico genético.

La segunda curiosidad que quiero destacar se refiere al conocido estudio realizado por Fortune sobre el liderazgo en el que analizó el caso de 5000 hermanos gemelos, uno de los cuales era líder o CEO de una gran empresa. Tras el estudio se advirtió, manteniendo las mismas prácticas y costumbres, que entre gemelos coincidían tres circunstancias inalterables: el coeficiente intelectual, la tendencia sexual y la tendencia a la obesidad. Se demuestra la carga genética de C.I.

Por ultimo conviene advertir la diferencia entre el C.I innato y el C.I adquirido. El primero está en “las entrañas, en el alma y el cerebro” dice Glabnen. El segundo es “consecuencia del proceso de socialización del hombre”, expone Michel Tozt.

Enviar comentario / 09 Dic 2014 por Fernando Bayón
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BUSCANDO EL BUSINESS CORNER

Parece difícil ser original y crear un producto o un servicio nuevo, algo que aún no existe en el mercado y que tenga la oportunidad de cubrir una necesidad o un deseo de la demanda. A pesar de esta dificultad cierta, cada día aparecen novedades que inundan escaparates, comercios, ofertas de algunas compañías y hasta las bolsas internacionales.

O bien tenemos una capacidad fantástica para la innovación, o bien nos creemos que innovamos cuando solo transformamos lo que ya existe. En verdad pasan las dos cosas. Es más, hemos abonado la sociedad actual para que esté especialmente preparada y expectante a recibir (y juzgar) las novedades.

Si analizamos con detenimiento el proceso de poner en el mercado un nuevo producto o servicio comprobaremos que todos ellos tienen algunas características comunes: son especializados y concretos, están diseñados para uso y consumo masivo, técnicamente complejos, son compatibles, con capacidad de actualización, responden a criterios de utilidad inmediata y casi siempre son recurrentes.

Academy of Management Journal destacó en 2012 que cada día salen al mercado internacional más de quince mil productos o servicios nuevos o que representan novedades no contempladas para el consumo social. De ellos, algo más del 83% tienen, actualmente, un componente tecnológico decisivo y un 89% está dirigido a población menor de 30 años.

Pero quizá el dato más significativo es el porcentaje de éxito/fracaso de estas novedades. Solo el 11% de estos se mantienen en el mercado tras cinco años de vida y de ellos casi el 90% corresponden a iniciativas de grandes organizaciones. Las pymes que consiguen mantener en el mercado iniciativas exitosas evolucionan en tamaño rápidamente y abandonan su condición de pequeña o mediana empresa. La mayor dificultad la tienen quienes gestionan las micro, normalmente por falta de recursos ya sea para posicionar un producto, para fabricarlo, distribuirlo y consecuentemente mantenerlo. Lo habitual en estos casos de éxito es que la micro empresa tenga que pactar con otras organizaciones si quieren triunfar en el mercado.

La eclosión de la tecnología, que ha protagonizado las últimas décadas, ha excitado la imaginación y ha dado carácter de protagonista indiscutible a este tipo de productos y servicios. Realmente hoy es difícil encontrar en el mercado iniciativas sin componentes tecnológicos.

Encontrar el business corner para hacerse fuerte en él es un desiderátum de toda empresa. Una vez conseguido hay que aplicar la “teoría del domino”. Seguir insistiendo en puntos fuertes hasta ganar la partida (el mercado) y dejar fuera de combate al enemigo (la competencia).

Enviar comentario / 04 Dic 2014 por Fernando Bayón
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LO VIRTUAL

“Lo virtual” llegó como una da las grandes soluciones a los problemas de la nueva economía. Cuestiones que se planteaban por primera vez y que se desconocían tanto en sus orígenes y principios que los creaban como en sus efectos y repercusiones.

Los académicos y estudiosos vieron en “lo virtual” un proceso de transformación de los espacios económicos y por ende de las empresas. Sin embargo las empresas (fuera cual fuese su tamaño) comprendieron pronto que era una oportunidad de incalculables consecuencias. De manera empírica y sin aporte científico detrás (estos estudios vinieron años después) la empresa integró “lo virtual” sabiendo que tenía que abandonar sus postulados tradicionales. Construyeron (en puro esfuerzo prueba y error) un nuevo paradigma:

La empresa ha de concretar su “core”. Lo que en terminología de Cuesta Fernandez se llama: Actividades nucleares. Quiere decir que la “empresa para todo” ya no tiene sentido. La empresa debe encontrar su camino hacia la competitividad en aquello que sabe hacer mejor que los demás. Solo en el terreno de la calidad, la excelencia, la alta satisfacción de los clientes y la alta especialización hará a una empresa sostenible y exitosa. Este criterio se avala en dos realidades incuestionables: la competencia sabe lo que tiene que hacer y lo hace muy bien y la demanda es día a día más experta, más exigente y mucho más formada.
El trabajo y la utilización de las redes sociales. Curiosamente la expresión networking que inundó la comunicación recientemente, ha quedado ya anticuada. Se ha superado largamente por la habilidad en el manejo de las redes sociales, cuyos efectos han multiplicado exponencialmente los resultados buscados. Quien hoy no maneje las redes, estará agonizando mañana.
Las entrañas de “lo virtual” están en la cooperación. David Nadler dice que lo virtual es “la forma de ganar escala sin ganar peso”. Así las capacidades tecnológicas o mejor dicho la inteligencia tecnológica se ha convertido en el índice profesional de mayor calado. “Lo virtual une, reduce y aumenta”, dice Prohalad. Une en niveles de producción, oferta del mercado, procesos de socialización empresarial, oportunidades, comunicación, distribución, precios o calidades. Reduce costes, mano de obra, riesgos, plazo, espacios o esfuerzos. En todo caso “lo virtual” aumenta mercados y posibilidades.
Por último se obtendrá (de hecho ya existe) una estructura empresarial basada en lo virtual en la que aparecen claramente cuatro elementos: la confianza, las sinergias, la optimización y la innovación. Este último ha irrumpido con tal fuerza que parece convertirse en la medicina que sana o sanara todos los males.

“Lo virtual” es sinónimo de muchas cosas. Quizá el paralelismo más expresivo y al que de manera más práctica lo identifica para gran público sea considerar que “lo virtual” significa sin límites.

Enviar comentario / 27 Nov 2014 por Fernando Bayón
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El silencio

Si callan los que gritan y no hablan los que callan, el silencio llena el espacio de los conceptos y la indiferencia el escenario de la acción. Se ha precipitado al vacío.

Nace y cunde el caos.

Desde que John Nash lo describiera (equilibrio), la gestión del caos es una de las asignaturas pendientes de los ejecutivos de las grandes organizaciones. “Tomar decisiones eficaces en situaciones complejas” es probablemente alcanzar la excelencia estratégica. Es la cuadratura del círculo. Un milagro.

Las situaciones complejas se caracterizan por un abstracto en el que confluyen variables desconocidas y acontecimientos que seguro se van a producir aunque no se puedan dominar. Es decir: no se el qué, ni cómo, ni cuándo, ni dónde, pero sí sé que ahora está ocurriendo alguna cosa en el mundo que seguro, me va a afectar a mí y a mi negocio.

Es necesario prepararse para el caos, como la hormiga se prepara para el invierno, pero “cuando se está en medio de las adversidades ya es tarde para ser cauto” (Séneca). En las antípodas de este razonamiento encontramos el pensamiento de Paul Valery: “¿Qué puede haber más imprevisto para el que nada ha previsto?”. La falta de expectativas termina en la indigencia emocional.

No se trata simplemente de prevenir en sentido estricto (prever de antemano aquello que pensamos que puede ocurrir) sino de tener la capacidad de reaccionar y actuar en tiempo real ante algo que surge sin avisar y además es desconocido.

Actuar separando lo posible de lo probable o la imaginación realista de la fantasía es demostrar las capacidades y habilidades precisas para dirigir organizaciones en el siglo XXI. No olvidemos que la versión más moderna del liderazgo dibuja al líder como la persona capaz de marcar un cambio, gestionar el cambio y asumir la incertidumbre.

Aceptar los mayores riesgos y las mayores responsabilidades cada día es el reto de quienes dirigen empresas. El arte de dirigir empresas es para Damian Frontera un estímulo incesante. Muchas veces ese estímulo está severamente determinado por nuestra realidad natural. Es verdad lo que Nash advertía: “A todos les acosa su pasado”.

Oppenheimer, con una visión muy concreta tanto de la competencia empresarial como de la personalidad humana decía: “Solo el genio ve la respuesta antes de la pregunta”.

Es verdad. Aceptar que el caos nos llega, que la incertidumbre nos envuelve, que nos precipitamos al vacío aunque luego de él obtengamos lo mejor de nosotros mismos y de nuestras organizaciones es proclamar ahora y para siempre que la ingenuidad ha muerto.

Enviar comentario / 20 Nov 2014 por Fernando Bayón
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LA QUINTA ESQUINA

La lucha constante de las pymes y los emprendedores, primero por consolidar su negocio y luego por incrementar su competitividad les obliga a “vivir” en una zona de mediocridad, en un entorno gris que difícilmente pueden utilizar como trampolín para salir hacia los espacios de mayor confort.

La lucha de todos los días, la lucha por la supervivencia que relata un esfuerzo de profesionalidad no reconocido ni económica ni socialmente. La paradoja se produce cuando todas las opiniones sociales mantienen que la fuerza del tejido productivo de un país, o que la verdadera capacidad de desarrollo se encuentra en las pymes y en el espíritu emprendedor de una u otra generación.

Esta es una realidad en todos los países. Una especie de proceso repetitivo con mayor o menor calado. Un continuo como se diría en pura tradición estructuralista.

Pero es verdad que soplan aires de cambio. Es verdad que el reconocimiento social de las pymes y micro pymes tiende a una mayor estima. Nos encontramos en un paralelismo con la teoría de las “cinco esquinas”. Las cinco esquinas es una metáfora perfectamente aplicable a esta situación:

Un barrio céntrico de una ciudad cualquiera. Barrio muy poblado. Habitantes de clase media-baja que se encuentran mayoritariamente involucrados en un proceso de cambio. Un cambio que les afecta no solamente a ellos sino a todos los barrios y a todos los habitantes de la ciudad.

Estos ciudadanos luchan por su vida. Por mantener lo suyo y que nadie se lo arrebate y luchan por prosperar. Por salir de su barrio hacia otros de mayor capacidad adquisitiva, por no estar encerrados entre sus cuatro esquinas. Por abrir una “nueva esquina” (la quinta) que les permita acceder a nuevos y mejores entornos.

La pyme y la micro pyme hace exactamente lo mismo, buscan abrir su quinta esquina para salir de su círculo vicioso y prosperar.

La Quinta Esquina permitiría abrirse a espacios desconocidos, tener nuevas oportunidades, cambiar para desarrollarse. En un mundo global parece que quien no busca y abre su quinta esquina está renunciando al progreso.

Encontrar la quinta esquina no es fácil. Precisa de una cierta técnica. En primer lugar habilidad, es decir mezcla de intuición, conocimiento y destreza para averiguar cuál es, donde esta y apostar por ella. En segundo lugar oportunidad, tanto como dar con el sistema apropiado para abrirla, hacerlo en el momento justo y en las circunstancias apropiadas. Finalmente la valentía, el arrojo para hacerlo. Este es el triángulo milagroso (habilidad, oportunidad y valentía) que tanto predicaba Charles Luckman.

Si sale mal, no pasa nada. Hay que intentarlo de nuevo. Si se vuelve a fracasar se repetirá otra y otra vez. Recordemos el famoso lema de Winston Churchill: El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperar.

Enviar comentario / 11 Nov 2014 por Fernando Bayón
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EL RECUERDO Y EL EFECTO REBOTE

Paseando tranquilamente por la calle leo un letrero: “El recuerdo es el invernadero de las alegrías pasadas”. Así sin más, tanto puede ser un profundo pensamiento de Confucio, como el slogan publicitario de una librería, de un restaurante, o de una marca de refrescos. Sea lo que sea, la verdad es que te hace recapacitar:

¿Y las tristezas? ¿Es que no tienen derecho a tener su invernadero?
¿Las alegrías necesitan invernaderos para volver a vivirlas?
¿Las alegrías pasadas nos siguen alegrando o nos crean nostalgia?

Seguidamente relaciono estos conceptos y otros similares con los entornos empresariales.

Los clientes viven emocionalmente los productos y servicios que reciben de la empresa. Esa vivencia emocional les produce satisfacción o insatisfacción. Estudios realizados en 2010 por la revista Explora indica que los clientes comunican a otras personas seis veces su estado de satisfacción. Es decir, la calidad se transmite boca-oído seis veces. Sin embargo, el estado de insatisfacción (falta de calidad) se transmite diecisiete veces, una diferencia brutal que obliga a las organizaciones a mirar siempre a través de los ojos del cliente y a tratar de influir en la construcción práctica de su invernadero.

Si recordar es volver a vivir, parece claro que cada vez que el cliente recuerda, saca del invernadero sus sentimientos y emociones. Son estos los que precisamente conducen o no a la decisión de volver a utilizar los productos o servicios de la empresa.

Muchas circunstancias ajenas a la empresa y al propio cliente provocan el denominado “efecto rebote”. Reacción opuesta e inversa a la inicialmente considerada. Puede ser por precio, calidad, publicidad, modificación del impulso, recomendaciones, recuperación de prácticas anteriores, nuevas necesidades del consumidor u otras.

Para la organización es muy mala noticia el efecto rebote. En definitiva es la presumible pérdida de clientes consolidados, lo que significa pérdida de cartera y pérdida de valor.

La receta que las grandes empresas tecnológicas crearon para luchar contra el efecto rebote y asegurar un invernadero seguro (a veces cautivo) se puede concretar en cuatro medidas:

Crear necesidades futuras de los clientes que solo la empresa pueda satisfacer. Es decir: planificación dirigida a comportamientos orientados (el móvil por ejemplo).
Apartarse de la moda que otras compañías siguen y desarrollan un business corner propio (pensemos en Apple)
Acompañar la producción al momento vivencial de la clientela, y a su edad, condición social, formación, costumbres, etc…(dominio del mercado)
Romper con las tradiciones, tanto como decir intentar conquistar el futuro inmediato (para teoría de Víctor Vroon).