SE PUEDE PENSAR CUALQUIER DÍA DEL AÑO

Es muy sugerente, incluso romántico pensar que las ideas, la inspiración, los nuevos proyectos o las oportunidades se nos presentan en las épocas de vacaciones, cuando tenemos el cuerpo y el espíritu relajado, cuando estamos rodeados de espacios naturales y podemos leer un libro, cuando nada ni nadie nos interrumpa. La realidad está a años luz de este sentimentalismo que sistemáticamente gurús, libros de éxito, falsos profetas o filósofos maniqueos reproducen los meses de junio y julio recomendándonos tal o cual actividad.

Bryan Mattimore, autor de “Idea stormers” mantiene que: “Las vacaciones son de las pocas ocasiones, sobre todo si alguien tiene un trabajo a tiempo completo, en que somos capaces de pensar profundamente acerca de un tema y crear algo nuevo”. En total desacuerdo con esta frase. Parece, según Mattimore, que el resto del año los profesionales son unos robots idiotas sin capacidad para pensar y crear.

Es verdad que la rutina del trabajo supone una tupida venda que ni deja ver, ni deja comprobar que hacer otras cosas o hacer las cosas de otra manera supone incrementar exponencialmente la eficacia. También es verdad que el trabajo y el roce diario con el jefe, los compañeros y el engranaje organizativo (evidentemente no es todos los casos) merma la motivación y el impulso.

A pesar de ello, para poder prosperar, hay una receta infalible que combina el esfuerzo, el pensamiento, la inteligencia, la gestión del tiempo y la capacidad creativa.

Se puede y se debe pensar siempre. Pensar en nada, es nada. Un cero a la izquierda que invalida y pudre. Pensar siempre porque antes o después obtendremos una idea, un concepto, un equilibrio. De pensar surge el pensamiento. Del pensamiento la creatividad y la razón. Habrá que encontrar la oportunidad y el momento para poner en práctica el abstracto pensamiento creativo. Livingston nos introdujo en la práctica del “emprendimiento posible” y explicaba que: “No es necesario tener un gran compromiso que condicione el resto de nuestra vida y de nuestro pensamiento, no es necesario arrancar una startup, ni siquiera llevar a la práctica un plan de negocio por el mero hecho de ver si funciona. Sin embargo sí es necesario testar la idea con potenciales usuarios, comprobar que se cuenta con los conocimientos técnicos y recursos económicos necesarios y asegurarse de gestionar las capacidades que se requieren para emprender”.

Si decidimos pensar y acometer el emprendimiento cabe recordar tres máximas que han inundado las redes a este respecto.

  1. Vamos a centrar nuestra actuación en la estrategia. La estrategia de Coco recomienda conocer la verdad y la diferencia de estar arriba o abajo. De numerador y denominador. Entre ingresos, gastos y costes.
  2. Actuar en un mercado competitivo. No se te ocurra entrar allí donde solo hay tres o cuatro operadores. La política de P. Serrahima proclama que una compañía sensata tiene que ser cercana, humilde y su núcleo de la verdad ha de ser únicamente su cliente.
  3. Diferenciarte en aquello que has de hacer. El triángulo de Godin señala que solo hay tres maneras de diferenciarse: ser el mejor, ser el único o ser el más barato.

 


Enviar comentario / 11 Sep 2014 por Fernando Bayón
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LA INERCIA

II. Inercia y Cambio

Acometer un proceso de cambio significa abandonar una zona de confort, conocida, con escenarios que dominamos y gestionamos sin mayor esfuerzo y adentrarse en un futuro inmediato de entornos desconocidos y áridos, con protagonistas nuevos y con nuevos modelos de actuación. En definitiva, una aventura de incierto resultado.

Todo proceso de cambio rompe la inercia, por ello, quienes se han acomodado, quienes sientan la inercia en sus genes y quienes hacen de la rutina un credo no quieren el cambio, lo temen y entran en un proceso de asonancia y ruido típico de las épocas de crisis y/o desesperación. Se ha iniciado una resistencia al cambio.

Cuando el proceso de cambio se inicia en una organización se produce inexorablemente un periodo conocido como la “Ley de resistencia al cambio” que protagonizan los héroes de la inercia. Siempre perduran. Evidentemente recursos financieros o técnicos no tienen nada que ver con la “ley de la resistencia al cambio”. Solo intervienen las personas que hemos definido. Aquellos que en terminología light denominamos “Detractores”.

Existen diversas causas que conducen a las personas a oponerse al cambio. Pueden ser un ejemplo (no exhaustivo) de esas razones:


Enviar comentario / 04 Sep 2014 por Fernando Bayón
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La inercia

1. Cara y Cruz de la  Inercia

Cuando dicen despreciativamente que la inercia conduce  a la catástrofe podríamos analizarla desde otra perspectiva. A veces las organizaciones se rigen sin capacidad para comprender. Sin formación. Sin ideas. Sin nada. Y a pesar de todo funcionan. En este caso es la inercia quien las hace seguir adelante. Lo mejor de los mercados libres es que se regulan a sí mismos por encima de la genialidad creativa y por encima también de la estupidez organizativa o el desánimo social.

La inercia mantiene una tímida supervivencia en espera de que algo ocurra o alguien llegue y la desmonte. Pero mientras esto no ocurra sigue actuando lenta y firmemente.

La inercia es la mejor medicina para la mediocridad. Su mejor apuesta por el continuismo, lo trasnochado, lo clásico en un entorno cambiante. A veces se ha comparado la inercia con la rutina para luchar contra el cambio (ya sea generacional, tecnológico o simplemente evolutivo). Esta comparación puede ser acertada si combinamos la fuerza y el carisma de tiempos pasados, aunque sean muy recientes, con los usos y costumbres repetidas que eufemísticamente identificamos con la cultura  en algunos lugares y en algún momento.

La inercia es fuerte, o mejor dicho, es resistente, a veces clandestina, con frecuencia eficaz y casi siempre defensiva. Es un vestigio, una huella y sin duda una fecha de caducidad más o menos conocida.

¿Qué pasa cuando la inercia gana a la creatividad? Se produce una situación lamentable que la experiencia y el estudio permiten definir en razón de causas concretas:

La inercia para algo, pero no para todo. Desde una perspectiva de cambio y evolución habrá que declarar la lucha a la inercia y la transformación como herramienta de futuro.


Enviar comentario / 26 Ago 2014 por Redes
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Las preguntas poderosas

El marketing descubrió allá por los años 60 las famosas preguntas poderosas que nos permitirían conocer con anticipación los éxitos o fracasos que iban a tener los productos nuevos en los diferentes mercados.

Años después, gurús, speakers, escritores del management, cátedros y otras variedades volvieron a poner de moda las preguntas poderosas (eso fue por las décadas de los 80 y 90) como medio de dar respuesta a las mayores incógnitas que surgen en las organizaciones.

Ya en el siglo XXI, el coaching volvió otra vez a rescatar las preguntas y las incardinó en la técnica mayéutica, puro Sócrates.

Preguntar para que el coach comprendiera lo errático de esas respuestas. La verdad es que las preguntas poderosas son mucho más antiguas que todo esto. Fueron planteadas por el genial Platón con la idea de que sus respuestas dieran sentido a la forma de actuar del hombre. Las diez preguntas poderosas de Platón, se dividen en dos categorías:

Son preguntas sustantivas: QUÉ, es decir, el contenido de la acción. Lo que debemos hacer, el entorno material de la voluntad, la capacidad de decidir, de llevar a la práctica, de ejecutar. POR QUÉ, tanto como buscar la causa, darle sentido, ir al origen, recuperar la naturaleza y el fundamento. PARA QUÉ, que fija y determina objetivos, resultados, consecuencias, y busca en última instancia la capacidad de desarrollo de cada persona.

Las preguntas circunstanciales son las que fijan la operativa y de cuyo cambio depende la forma pero no la sustancia. CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE se convierten en el núcleo del eje circunstancial. El derecho tomaría de estos tres conceptos el famoso postulado de la validez o no de la norma y de la acción cuando se modifican o cambian las circunstancias (rebus sic stantibus).

Otras dos preguntas: CON QUÉ y CON QUIÉN. Se refieren a los medios a emplear. Hoy frecuentamos el concepto de “recursos” para analizar estas preguntas. Una pregunta se refiere a los recursos materiales precisos que vamos a disponer para actuar. La otra, a las personas, al equipo de trabajo o simplemente a la soledad.

A QUIÉN o bien PARA QUIÉN se refiere a lo que desde la perspectiva del marketing (y ya en pleno anglicismo) denominamos target. A quién va dirigida la acción. Quizá lo que Platón también inventara con esta pregunta fuera la idea de un mundo global o mejor dicho de una sociedad global y única.

Por fin se llega a la última pregunta: CUÁL, que significa analizar y elegir entre las diferentes posibilidades. Responder a esta pregunta supone elegir el camino que se ha de tomar. Es sin duda la que nos llevará o no al objetivo planteado.
Algunos autores exponen que las preguntas poderosas son ONCE porque añaden QUIÉN, simplemente quien. Sin embargo no es correcto porque para Platón “quién” siempre es la persona que se hace la pregunta.

¡Qué curioso! Siglos y siglos después Platón nos sigue enseñando ¿Quién habría sido capaz de crear las preguntas poderosas si no él?


Enviar comentario / 17 Ago 2014 por Fernando Bayón
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OIR, ESCUCHAR, ATENDER

Saber escuchar es todo un arte. Demuestra capacidad de empatía, profundidad intelectual, comprensión y la existencia de un espacio de comunicación. Escuchar es prestar atención a lo que se oye, atender y entender. Quien escucha pone en ejercicio el sentido del oído. Quien atiende aplica el intelecto para comprender lo que oye. La realidad cotidiana dice que se oye mucho, se escucha menos y se atiende poco.

Saber escuchar exige además poner la voluntad y la intención a disposición del mensaje que vamos a recibir, lo que da origen a la comunicación y, como ya nos ha demostrado el neuromanagement, la comunicación es la primera y más importante de las aptitudes mentales.

No siempre escuchamos de la misma manera. Cuando lo hacemos aplicamos una u otra técnica dependiendo del resultado que deseamos obtener.

Desde el coaching (recordemos que la primera virtud del coach es saber escuchar) se indican cuatro maneras fundamentales de oír, escuchar y atender. Estas técnicas de escucha son:

1. La escucha atenta representa ante todo prestar atención y concentrarse en aquello que se escucha. También requiere voluntad de seguir el razonamiento de lo que se está oyendo. El receptor no hace más que eso: escuchar, atender y comprender. En este tipo de escucha se descarta la interacción y sobre todo el juicio sobre aquello que se está transmitiendo.

Existen muchos tipos de escucha atenta: apreciativa, selectiva, analítica, sintetizada y otros más. Pero todos tienen una característica común, el valor de las palabras por encima de cualquier otra consideración.

2. La escucha activa que es aquella que representa un esfuerzo físico y mental para obtener con atención el mensaje en su conjunto, interpretando su concepto holístico a través no solo de la comunicación verbal, si no de los tonos de voz, el lenguaje corporal, practicando la retroalimentación (preguntar, interaccionar, interrupciones) e incluso recurriendo a una revisión de aquello que se cree que se ha comprendido.

3. La atención flotante hace referencia a la técnica de la escucha superficial. La intensidad de la atención se repercute en los cambios de percepción de lo que se oye y permite captar elementos no evidentes, que de otra manera pasarían desapercibidos. Es la escucha en vigilancia respecto al emisor.

Nace en el concepto de la mayor o menor intensidad en la capacidad de concentración (pues este tipo de escucha exige experiencia y cuidado), y también en la visión subjetiva de quien habla respecto a la importancia, los miedos, las relaciones y circunstancias de aquello que desea.

4. Los focos de atención son también importantes a la hora de escuchar. Cuando la persona que emite crea un foco de atención, es decir, se comunica creando o usando una concentración de sentidos y sentimientos en una frase o en un contenido, representa que para ella es mucho más importante que el resto de conceptos que ha comunicado. Se utiliza la expresión focalizar la atención cuando se quiere resaltar algo por encima de todo lo dicho.

¿Cómo escuchamos? Pero antes debemos también preguntarnos, ¿Cómo comunicamos?


Enviar comentario / 12 Ago 2014 por Fernando Bayón
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CADA OVEJA CON SU PAREJA

Hay una larga colección de frases que han quedado grabadas como referencia de movimientos culturales, científicos o sociales.

Otras han pasado de generación en generación y forman parte del ADN de épocas, conceptos o ideologías.

He seleccionado hoy quince freses de vértices y autores muy diferentes. Al final de todas ellas relaciono a los autores para que usted adjudique la autoría: tal frase, de tal autor.

1. La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos.
2. El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, no te acomodes. Como todo lo que es propio del corazón lo sabrás cuando lo encuentres.
3. Los líderes no crean seguidores, crean más líderes.
4. La gente debe enamorarse con los ojos cerrados. Cierra los ojos y serás más imaginativo y mágico.
5. El equipo es más importante que el líder para el éxito de las organizaciones.
6. La estrategia de la empresa consiste en identificar las necesidades específicas de aquel segmento de clientes que queremos satisfacer y el resto que se aguante porque si intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin estrategia.
7. Bienvenido sea el caos porque es un símbolo de la libertad.
8. Un buen vendedor nunca vende productos, vende ideas.
9. No podemos llegar a sobresalir en el trabajo si no hacemos otra cosa que trabajar.
10. Si te debo una libra tengo un problema. Si te debo un millón el problema es tuyo.
11. No pretendas que las cosas cambien si siempre haces lo mismo.
12. La fe es la pasión por lo posible. La esperanza es el acompañante de la fe.
13. Si dejas salir tus miedos, tendrás más espacio para vivir tus sueños.
14. Nunca andes por el camino trazado pues te conducirá con certeza a lugares donde ya han estado otros.
15. Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.

A continuación y por un orden que no corresponde, indico los autores de estas frases para que usted ponga a cada oveja con su pareja:

J. Keynes – Michael Porter – Tierno Galván – Andy Warhol – Soren Kierkegaard – Philip Kotler – Tom peters – Potter Drunken – Marilyn Monroe – Steve John’s – Anna Guilder – Graham Bell – H. Goldman – Albert Einstein – Marshall Goldsmith.

Todas las frases conocidas – Todos los autores conocidos.


Enviar comentario / 05 Ago 2014 por Fernando Bayón
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EL ÍNDICE DE COHERENCIA

La humanidad tiene una doble moral, una que predica y no practica y otra que practica y no predica (Bertrand Russell).

Es un desiderátum pensar que toda persona realizará sus actos y mantendrá sus comportamientos de acuerdo con aquello que piensa o cree. Rosa Salvador (elbauldelcoach.wordpress.com) escribía que frente al famoso “haz lo que yo digo, pero no lo que yo hago” existe una palabra: coherencia, que encierra un profundo significado de compromiso y equilibrio y que se resume en un pacto personal: actuar poniendo conciencia en nuestros actos.

No siempre puedes conseguir lo que quieres (you can’t always get what you want, Rolling Stones).

El control de las situaciones a veces no es posible. Existen muchas variables externas que limitan y prohíben. Es el momento de tomar decisiones. Es el momento de la coherencia.

El índice de coherencia relaciona el pensamiento, las creencias, los valores y las capacidades con las actuaciones y los comportamientos. Su estudio puede realizarse de manera individual o colectiva y muestra la vinculación entre el deber actuar y el actuar real. Supone, en definitiva, la representación del grado de madurez de la persona o del grupo. No todo el mundo puede vivir permanentemente dominados por su índice de coherencia (dejemos espacio para la libertad) ni todo anarquismo está opuesto a la coherencia personal.

Lo curioso es que a veces el coherente resulta fuera de lugar por el mero hecho de que los escenarios y los entornos han cambiado, y cambian rapidísimamente.

No se puede confundir este índice de coherencia con aquel otro, de igual nombre, que se usa desde el neuromanagement.

Éste, a veces llamado coherencia cardiaca (Rafael Sainz Gamarrá lo ha estudiado desde las enseñanzas de Hearth Math) sostiene que solo se pueden tomar decisiones eficaces cuando la persona tiene en equilibrio y coherencia los cuatro órganos vitales (cerebro, corazón, estómago y sexo). El estudio de la coherencia cardiaca está muy indicado para el tratamiento del estrés y las técnicas para superarlo.

La revista Fortune nos ha enseñado que los directivos norteamericanos que deciden cambiar de puesto de trabajo, lo hacen mayoritariamente por una mala relación con su jefe. Aquellos jefes que no son coherentes se convierten en arbitrarios, impredecibles, altamente tóxicos y tienden a la imbecilidad absoluta. Por el contrario, las personas y los equipos de trabajo con alto índice de coherencia son seguros, más capaces, proyectivos y consolidados.

Una lección de coherencia viene siempre bien, aunque se reciba en tono cómico. Recordemos a este respecto dos personas famosas del mundo del celuloide: “Ya me gustaría a mí mentir pero eso es lo malo de las testigos, que tenemos que decir siempre la verdad”. En voz de Chus Lampreabe en Mujeres al borde de un ataque de nervios, o “Perdone señora que no me levante”, inscripción en la lápida de la tumba del genial Groucho Marx.


Enviar comentario / 29 Jul 2014 por Fernando Bayón
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EL ÍNDICE DE IRRITABILIDAD

Los colectivos sociales, los sectores, los grupos o simplemente la sociedad se van cargando de sentimientos negativos que les convierten en vulnerables ante los acontecimientos. Perciben la realidad como cárceles de los que difícilmente pueden escapar.

Cuando los entornos económicos, jurídicos, sociales y políticos se complican y se hacen difíciles e incluso cuando la moral se resquebraja y el futuro no se vislumbra posible, la conciencia y los comportamientos colectivos tienden a ampararse bajo la tutela de la irritabilidad.

En esos momentos es complicado construir en positivo y también es difícil buscar soluciones, posibles y eficaces a todos los cambios que se persiguen. Solo queda una posibilidad: mostrar la irritabilidad y practicar en público el enfado concretándolo sobre tal o cual situación.

El índice de irritabilidad mide el volumen de esas muestras de enfado y de la insatisfacción cuando se vuelven agresivas y continuadas. Si el índice rebasa los límites normales la sociedad entra en resonancia.

Un alto índice de irritabilidad no es sostenible porque sus consecuencias son perjudiciales. Los grupos sociales con índice de irritabilidad alto reducen su capacidad de desarrollo, se desprestigian y caen en su propia utopía hacia una ingenua quimera. Se hacen irreales.

Paralelamente sus consecuencias indirectas comprometen grandes ventajas porque tienden a convertirse en un motor de cambio fuerte y firme. Tomando como base los índices de irritabilidad se han dado enormes pasos de progreso social, económico, político y humano, pero nunca el índice de irritabilidad ha sido el motor en sí mismo, sino un coadyuvante eficaz y a veces necesario. Posiblemente un ingrediente preciso y detonante.

La realidad histórica nos demuestra que los índices de irritabilidad tienen dos campos especialmente abonados: la juventud. “¡Qué sería de un país cuya juventud no protestara y se conformara con lo que tiene no provocando aventuras para obtener lo que en realidad desea!” Benazir Bhutto y la antesala de cambios sociales provocados por situaciones conflictivas, depresivas o no duraderas. En este sentido Porfirio Díaz indicaba que el coste político y económico de una revolución solo compensa si los ciudadanos y la sociedad asumen el sacrificio y están de acuerdo con el resultado final.

Para superar los índices de irritabilidad sería necesario que todos desayunaran una buena dosis de convivencia, generosidad, renuncia y acuerdo de futuro.


Enviar comentario / 22 Jul 2014 por Fernando Bayón
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EL ÍNDICE DE BOHEMIA

Cuando una sociedad se desarrolla y evoluciona intelectualmente no lo consigue sumando hechos aislados, ni lo culmina rápidamente. Es fruto de la confluencia de un cómputo de elementos que a la postre, y desde la perspectiva de la clase creativa, se agrupan en el denominado “Índice de Bohemia”.

Cuando Richard Florida afirmó que las concentraciones metropolitanas en las que abundan bohemios de punta (artistas, músicos, escritores, actores, homosexuales, tecnólogos avanzados, creativos de todo tipo y talentos distraídos) se asocian a elevados niveles de desarrollo económico y está admitiendo implícitamente la necesidad de gestionar la sociedad con fuertes impactos de libertad, empatía, generosidad y propósito.

La Universidad de Chicago Terry N. Clark acepta el criterio y las conclusiones del “Índice de Bohemia” pero pone en duda la metodología de su aplicación por la sencilla razón de que sus entornos son cambiantes, y lo que se da en una concentración urbana, ni si quiera se imagina en otra. Así se explica cómo un movimiento cultural cunde y crea naturaleza y otro fracasa y desaparece.

Amadeo Vives puso música a lo profundo del alma bohemia donde se enciende la loca pasión. Puccini elevó la Bohemia a la cima del universo. A partir de ahí me atrevo a poner algunos ejemplos del “Índice de Bohemia” que han marcado la evolución de la sociedad, la cultura y la economía.

Los Beatles crearon un nuevo Liverpool en Cavern y desde allí conquistaron el mundo. Nueva Orleans fue y es una ciudad que dio a luz a Sazerac, al jazz, al póker y a las grandes ruedas fluviales. Londres con su Bohemia llevada al mundo de la moda (la modernidad). Weimer exportó la estética, la funcionalidad y el criterio de la escuela de la Bauhaus (racionalismo). La Generación Beat (Ginsberg, Kerouac o Burroughs) que libró en los 50 la batalla contra los valores tradicionales estadounidenses y otras tantas culminando con Silicon Valley y la creación de su nuevo mundo, el que vivimos.

Si el «Índice de Bohemia» sube, el desarrollo socioeconómico y geopolítico se incrementa. Si el «Índice de Bohemia» se pierde, la sociedad se empobrece y permanece triste por décadas.

La juventud es, sin duda, uno de los protagonistas principales de la Bohemia. Sin embargo es la madurez quien da el impulso ideológico. Sin aceptar que la Bohemia tiene algo de revolucionario y quimérico no podremos comprenderlo, al menos algo también de romántico e idealista. Al paso de los años, aquellos recuerdos bohemios arrancarán una lágrima. Lo confirmó Marcel Proust: No se puede buscar el tiempo perdido.


Enviar comentario / 15 Jul 2014 por Fernando Bayón
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HABLANDO EN CHINO

Cuando en las conversaciones con los amigos decimos alegremente que los chinos trabajan como chinos y que así nos van a dominar, expresamos en lenguaje vulgar lo que realmente está ocurriendo.

¡Qué manera tan brutal de competir!

En primer lugar, solo compiten en aquello que saben que pueden ganar: Volumen, producción, variedad de productos, precios, horarios y últimamente en servicio. No los veremos competir en mercados de creatividad, sistemas, calidad o prestaciones de valor. Estos conceptos están reservados para muy pocas empresas chinas, pero ninguna de ellas serán microempresas o serán emprendedores.

En los últimos 20 años, la comunidad y el comercio chino fuera de China han evolucionado muchísimo. La experiencia en nuestro país es perfectamente trasplantable a otros países.

La primera conquista fue a través de la gastronomía. Fueron capaces de inventar una cocina que ganara los paladares accidentales. Basada en su comida pero alejada de la verdadera cocina china o cantonesa. Los empresarios que pusieron sus negocios de restaurantes chinos dominaron su comunidad y se hicieron con el “poder mediático” de su comercio.

Así pasaron muchos años hasta que aparecieron los empresarios chinos de “todo a 100”. Esquina a esquina dominaron los barrios de las ciudades y destituyeron de su asiento hegemónico a los restauradores.

A partir de ahí mandaron ellos en la forma de hacer negocios.

La tercera generación de empresarios chinos y que naturalmente desbancaron el poder a los anteriores se dedicó al sector textil, mejor dicho al mundo de la moda, que abarcaba desde los zapatos hasta los sombreros y desde lo básico, hasta los complementos y las peluquerías (incluyendo la bisutería, paraguas, y accesorios de todo tipo). Realmente este enfoque destrozó a muchos negocios locales que se reestructuraron o murieron.

La cuarta tendencia fue más sofisticada. Los empresarios que tuvieron la oportunidad de comprar allí y vender a sus compatriotas aquí advirtieron que en el entorno de la logística estaba el éxito y el dinero.

Los centros de distribución se hicieron reyes y como tal exigieron la sumisión del minoreo como nuevos vasallos a quien explotar.

Por fin llegamos al momento actual en que los grandes empresarios se han hecho multinacionales, actúan libremente invirtiendo aquí y allí. Tan pronto compran un equipo de fútbol como edificios emblemáticos, urbanizaciones, empresas de telecomunicaciones, productoras cinematográficas, campos de golf con hoteles incluidos o tecnología punta.

Cada vez lo han hecho mucho mejor, consecuentemente han multiplicado sus beneficios. Generación tras generación son más ricos porque son más profesionales, más cultos, más implicados y siguen manteniendo su brutal mordiente competitivo y su capacidad de agrupar parcelas de la economía familiar y empresarial hasta el punto de hacerse cotidianos e imprescindibles.


Enviar comentario / 10 Jul 2014 por Fernando Bayón
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