Las Cinco Fuerzas de Porter

De manera Breve se explicara las fuerzas de porter, para que tengamos un poco mas de informacion sobre su modelo de fuerzas.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER

Existen dos determinantes básicos del desempeño organizacional, estos son:  1) El Ambiente Industrial en el cual compite una compañía y  2) el País o Países donde está localizada.  Ambos factores forman parte del ambiente externo de la compañía.  Algunas compañías prosperan porque su ambiente externo es muy atractivo y otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil.

Si las compañías quieren evitar errores de ejecución, deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.  De otra manera, tienen poca posibilidad de seguir estrategias que se ajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr su ventaja.

Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si.  Los sustitutos cercanos son producto o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización.  El marco teórico de Porter, mejor conocido como Modelo de Cinco Fuerzas, se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria.  Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades.

A continuación expondremos cada una:

1.- El Riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores:

Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.  Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades.  Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas.  Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso.  El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria.  Cuanto mayores sean los costos por asumir mayores serán las barreras de ingreso para los competidores potenciales.  Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos.

El Economista Joe Bain realizó un estudio clásico, en el cual identificó tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:

La Lealtad a la Marca: Cosiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías.  Este tipo de fidelidad se logra mediante publicidad constante sobre la marca y la empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación de productos a través de programas de investigación y desarrollo, un énfasis en la optima calidad del producto y un buen servicio postventa.

Ventajas de Costo Absoluto: Consiste en la disminución de costos absolutos, a través del uso de técnicas  de producción superiores.  Estas técnicas son producto de la práctica, patentes o procesos secretos del pasado, del control de particulares insumos necesarios para la producción como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas.

Economía de escala: Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud.  Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costos obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad.

2.- El Grado de Rivalidad entre Compañías Establecidas dentro de una Industria

Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades.  Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad.  La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes  que se obtienen en las ventas.

El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de un industria depende ampliamente de tres factores:

Estructura Competitiva: Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular.  Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad.  Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas.  Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.  Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio).

Condiciones de Demanda: Estas representan otro determinante de intensidad de la rivalidad entre compañías establecidas.  La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio par ala expansión.  La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren más productos de una industria.

Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas, de esta manera, la creciente demanda proporciona a una organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones.  Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las  compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado.  La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos.

Barreras de Salida: Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial.  Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos.  Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable, puede generarse una excesiva capacidad productiva.  A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento de obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.  Las barreras de salida comunes incluye:  a) Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados.  b) Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a trabajadores sobrantes.  c) Los vínculos emocionales con determinada industria, como por ejemplo una firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones sentimentales.  c) Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios.  d) La dependencia económica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y depende de su ámbito para lograr sus ingresos.

3.- El Poder de Negociación de los Compradores

Los compradores se pueden considerar un amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos).  De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.  Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder relacionado con el de aquella.

Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

• Ø Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.  Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.

• Ø Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.  En tal situación, los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negocia reducciones de precios.

• Ø Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.

• Ø Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios.

• Ø Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

• Ø Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de precios.

4.- El Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de la misma.  De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.  Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella.

Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

• Ø Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

• Ø Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.  Por tal motivo, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.

• Ø Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.

• Ø Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

• Ø Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

5.- La Amenaza de los Productos Sustitutos

Esta fuerza se refiere a los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado.  La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad.  Sin embargo, si los productos de una organización tienen unos cuantos sustitutos cercanos, es decir, si éstos son una débil fuerza competitiva, entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales.  En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.

Material extraído del texto Administración Estratégica (Un Enfoque Integrado) de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones.  McGraw Hill.

No hay comentarios / 01 Dic 2012 por Betsy
madeon /

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