Motivacion

Motivacion Organizacional

A veces para motivar un empleado no necesariamente tiene que ser por lo monetario, existen varias formas de motivar a un empleado en una organización, tal como un buen clima laboral, felicitar sus logros alcanzados, teniendo el empleado del mes, con capacitación, etc.

La motivación constituye un medio importante para apuntar al desarrollo de los empleados de una empresa y por esto si un buen empleado esta bien motivado su productividad es mayor y el beneficio ganado por la empresa será mejor.

CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

MOTIVACIÓN EN LA GESTION EMPRESARIAL
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:
Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relación con la motivación.
En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.
En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.
Algunos empresarios hablan de la «motivación hacia el trabajo» como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; éste es un postulado en la administración de persona.
“En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.
Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organización que emplea medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una «naturaleza humana» común a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Recordemos que las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Estos y otros argumentos sobre la motivación, tratados por científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.

Enviar comentario / 13 Mar 2013 por Mergil de Jesús Rodríguez Acosta
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Reflexiones sobre cero inventarios en tiempos convulsionados

Venimos planteando que «cero inventarios» es un ideal, un objetivo de muchas empresas, un imposible, o un desafío para empresas muy organizadas. Venimos diciendo que hay que estar super aceitados para poder llevar a cabo una iniciativa así.  Y que en el caso de poderla llevar a cabo, depende también de nuestros proveedores o de nuestros clientes que sea una estrategia exitosa. Sin embargo, yo me permito plantear un factor sustancial en estos temas ¿cuánto del contexto nos facilita o imposibilita dicha implementación? Porque en Argentina hay muchas cosas que tenes que aprovechar a comprarlas cuando las ves o las encontrás, porque después no sabes si seguirás consiguiéndolo. El cierre de las importaciones, las trabas aduaneras, la inflación incesante y rápida, la diferencia entre el dolar oficial y el paralelo, hacen que muchas cosas no se vuelvan a ver por mucho tiempo.

¿Cómo se gestionan cero inventarios en tiempos convulsionados?

¿Cómo se hace para planificar en tiempos imprevisibles?

Los tiempos de crisis, las épocas difíciles, desafían nuestra creatividad individual y empresarial.  Personalmente me inquieta la cantidad de mega empresas que deciden irse de Argentina por la inestabilidad y me pregunto ¿si ellas no puede planificar cómo lo haremos las pequeñas empresas?

Considero que una política de cero inventarios en un país inestable puede tener un precio muy alto. Pero intuyo también que quienes se animen al desafío,quizás puedan hacer la diferencia.

 

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por mariaguadalupefernandezgarcia
madeon /

ESTILOS DE DIRECCION

ESTILOS DE DIRECCION

Teorías Gerenciales de Douglas McGregor

Las teorías gerenciales de Douglas McGregor decían que toda persona tiene ciertas hipótesis básicas respecto a la actitud de otras personas hacia el trabajo y las organizaciones. McGregor designó a este conjunto de hipótesis respecto al comportamiento humano como laTeoría X y la Teoría Y

La teoría X supone lo siguiente:
A las personas básicamente les disgusta el trabajo, son perezosas y evitaran el trabajo si es posible. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser coercionada, amenazada y estrictamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y un estrecho control por alguien en un puesto autoritario. La mayoría de las personas son pasivas, aceptan pocos riesgos y, en consecuencia, prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento en la vida de trabajo. Por su parte, la teoría Y es proporciona una antitesis de las suposiciones generales sobre el comportamiento humano, como se muestra a continuación: Las personas no rehuyen el trabajo porque les agrade hacerlo. El trabajo es tan natural como comer, dormir y jugar. Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades y serán muy creativas en su trabajo.Cuando los objetivos organizacionales son congruentes con los objetivos personales, las personas estarán altamente motivadas para trabajar y ejercer sustancial autodirección y control. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en funciónde las recompensas que reciben para su realización.
Sistemas de Dirección de Rensis Likert

Rensis Likert enuncia que “Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”. Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones.
Catalogó la dirección en 4 sistemas, cada sistema está definido por lo menos por 7 características operativas que que incluyen:
Carácter de las fuerzas motivacionales
Carácter del proceso de comunicación
Carácter del proceso de interacción-influencia
Carácter del proceso de toma de decisiones

Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tarea y alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primer sistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía hay mucho espacio para mejoras en las otras características operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisions de operación se toman a niveles inferiores en la organización.

El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos. Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos están ampliamente autovigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los empleados.

Modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris

En todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos y humanos. El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales. Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlar las diligentemente y aplicarlas con eficacia. Se debe concentrar la atención en las personas, no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones. Asimismo son las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridospara mantener un buen estado a la organización. Respecto a la coexistencia de necesidades individuales y organizacionales, establece el modelo de madurez-inmadurez.

Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris:
Pasividad ____________________________ Actividad
Dependencia__________________________ Independiente
Capaz de comportarse en pocas formas_____Capaz de comportarse en muchas formas
Intereses Superficiales__________________ Intereses Profundos
Perspectiva a Corto Plazo_______________ Perspectivas a Largo Plazo
Posición Subordinada___________________ Posición Superior.
Falta de autocontrol____________________ Autoconocimiento y Autocontro

Antecedentes de dirección situacional y de contingencias

Estos enfoques tienen sus antecedentes en la llamada escuela de las relaciones humanas, o escuela humano relacionista, que presentaba diversas corrientes que contemplaban la problemática organizacional bajo diferentes perspectivas. Una de los principales exponentesde esta escuela fue Mary Parker Follet, quien fue una crítica abierta de la corriente científicade, Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y se olvidaba de factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del método científico en aspectos psicológicos de la administración.Sus trabajos han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las relaciones humanas. Follet escribió “La administración como profesión”, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del método científico y la importancia del hombre en la organización. Además en dos conocidas conferencias (“Elementos esenciales del mando” y “Coordinación”) se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmó que las organizaciones son fuentes de conflictos y que estos deben ser manejados técnicamente. Las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a diversas investigaciones como los enfoques situacional y de contingencias.También, indicó que existen tres formas para resolver deficiencias de la organización:

Predominio.
Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno.
Compromiso. Cuando dentro de una organización los departamentos se hacen concesiones mutuas, esto constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio,aunque desafortunadamente hay organizaciones en que prevalecen ambas.

Conflicto constructivo.
Es sano un nivel de conflicto, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en función de las necesidades del usuario interno, pensando más allá de los límites de la empresa, es decir, en razón del consumidor del producto y de la misiónde la empresa

Los enfoques situacional y de contingencias en la actualidadEnfoque situacional

Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad innata, no adquirida, y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos individuos. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que determinadas circunstancias favorecen el desarrollo de estas habilidades en algunos individuos. Según esto, al líder, también lo hacen las situaciones, por lo tanto, los estilos de liderazgo deben ser acordes con las circunstancias. El líder debe manejar individuos, y estos no son todos iguales. Por lo demás, las organizaciones tienen patrones de dirección determinadas por su cultura o por los valores de los altos directivos, o bien, cuando las actitudes predominantes, derivadas de las presiones sociales o de la frustración individual, no favorecen la productividad. Por lo anterior, la dirección debe ser circunstancial y para ello se requiere de capacidad y habilidades que permitan al líder evaluar las situaciones particulares y variar su estilo de dirección de acuerdo con ellas, es decir, no se debe de ser estático. No obstante, los líderes que son democráticos, generalmente tienen más aceptación, lo que les permite más efectividad, sin descartar por ello que en algunas ocasiones, si no ejercen una dirección autócrata pueden ser rebasados.

Enfoque de contingencias
La teoría de la contingencia señala como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico. Esta teoría nos dice que la mejor estructura para una empresa depende de tres factores contingentes principales:•

Tecnología
Este factor incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología con la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida del producto.•

Tamaño
Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues las tareas se multiplican.

Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas.

Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler

Fiedler y sus asociados estuvieron entre los primeros en desarrollar un modelo de liderato de contingencia. Describieron a los líderes en términos de comportamiento motivado de relación o tarea. Fiedler determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros de trabajo “menos preferidos”, o rechaza a tales compañeros de trabajo y esta motivada solo para cumplir la tarea. Después de estudiar cientos de organizaciones y líderes, concluyo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales en la organización: relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y posición de poder del líder.

Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada situación

Personalidad del jefe. El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad.
La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa ensituaciones sociales, confianza en si mismo, disposición a aceptar las consecuencias de susdecisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interacción social paralograr el propósito que tiene a la vista. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)

Tareas o funciones a realizar.
Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder puede parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la operación del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo que una mayor Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer útil y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

Ambiente o clima organizacional
Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número deadministradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanents dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio ambiente, mayores la necesidad de organizarse sobre una base más temporal que promueva una percepción veloz y una respuesta también rápida a los cambios importantes que ocurre fuera de laorganización.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Antecedentes, características generales y aplicaciones

Es a Peter Drucker a quien se le atribuye el merito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la filosofía y del proceso de Administración por Objetivos. Según el, la labor de la administración es equilibrar varias necesidades y metas en cada area (condición del mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del administrador, desempeño y actitud del trabajador y responsabilidad publica) donde el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmentela supervivencia y la prosperidad de los negocios.

Crítica al término “administración por objetivos”
Es que aunque la administración orientada a las metas es ahora una de los enfoques administrativos más usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello a la implementación errónea, pero otra razón es que la administración por objetivos puede aplicarse como técnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.

Estrategia de implantación
La APO incluye los siguientes pasos.
Preparación: por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un marco de referencia ofrecido por el superior.
Discusión: Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el subordinado.
Revisión conjunta: del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeñobasado en un grupo de objetivos. Ajustes según se necesiten Reanudación de ciclo

Alcances y limitaciones
Alcances
-Permite al empleado conocer exactamente que es lo que se espera de él.
-Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
-Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
-No se le imponen las metas, sino que tal vez él mismo sea el que haya fijado dichas metas, si se han tomado en cuenta sus criterios, opiniones y puntos de vista.
-La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas.
-Facilita y exige una mayor delegación de autoridad y responsabilidades.
-Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones.
-Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

Limitaciones
No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos tan fácilmente.
No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
No siempre hay buena relaciones entre el jefe y el subordinado.
No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados.
Se requiere un periodo de adiestramiento.
Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación.

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por Máximo corcino
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SATISFACCIÓN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

Revista de Psicología – Año III Nº 5 Setiembre 1999

María Clotilde Atalaya Pisco*

El artículo aborda la satisfacción laboral y sus determinantes debido a que los enfoques humanistas postulan su importancia como facilitador de la productividad en las organizaciones. Se revisan las teorías de la satisfacción laboral, planteándose algunas alternativas para llevarlas a la práctica de modo integrativo.

Palabras Clave: Satisfacción laboral, motivación, actitudes, productividad, refuerzo, metas, expectativas.

INTRODUCCIÓN

Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia como en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones respaldará tal afirmación. Por ejemplo, la reestructuración de las empresas y la reducción de costos son factores de productividad; la competencia global requiere que los empleados sean más flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rápidos y las innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades hoy en día.

Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en los centros de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan el sistema administrativo (quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organización. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente.

En este marco referencial, uno de los aspectos que más importancia tiene para el trabajador es lo que respecta a la satisfacción que le produce la labor que desempeña y los aspectos que rodean a su trabajo. Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la tarea que realiza. Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.

 

SATISFACCIÓN LABORAL

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes (Robbins, 1998).

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990).

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo «me gusta mi empleo», estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral.

 

 

 

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción.

Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

 

SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crédito, organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran contentos.

Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tenía más bases en ilusiones vanas que en pruebas sólidas. El análisis minucioso de las investigaciones indicaba que, en el supuesto de que exista una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, la correlación suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusión de las variables moderadoras ha incrementado la correlación. Por ejemplo, la relación es más fuerte cuando la conducta del empleado no está sujeta a límites ni controles de factores externos.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de la máquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. La correlación entre satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relación sea más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).

En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en mí… ».

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, males tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxígeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor consiente de los jefes».

El planteamiento de Pinilla respecto a la relación entre satisfacción laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en términos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento empírico, queda como una propuesta interesante, pero teórica.

 

MEJORÍA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.

No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los empleados son muy suspicaces.

El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, pern-úte reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los cuales los supervisores no están entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).

Al respecto, Pinilla (1982) opina que «es de capital importancia y responsabilidad de la dirección de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo».

«Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejucios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción».

Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitación de la propuesta del autor es que adolece de respaldo empírico que permita formular algunas generalizaciones.

MANIFESTACIÓN DE INSATISTACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo, podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen así:

• Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.

• Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc.

• Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente.

• Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores. 

 

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).

 

RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIÓN

Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción del empleado.

Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del puesto. Puede también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos limitados.

Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artículo se plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teorías de la productividad y que pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.

TEORÍAS ACERCA DE LO QUE HACE A LA GENTE PRODUCTIVA

Existe una serie de teorías planteadas por la psicología para tratar de explicar y predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, ¿qué tipo de personas tendrán más éxito en ciertos tipos de trabajo? ¿Pueden las personas aprender a ser más eficientes? ¿Existen factores de motivación, a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad? ¿Son más efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de productividad?

Muchos psicólogos han desarrollado sus propias teorías para responder a las interrogantes. Las teorías, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y explicar éste fenómeno psicológico tan complejo (Nash, 1988).

 

TEORÍA DE LA SATIFACCIÓN LABORAL DE HERZBERG

La primera teoría de la satisfacción laboral es la de Frederick Herzberg, la «Teoría de los Dos Factores», que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarrolló su teoría con base en una investigación realizada en 200 ingenieros y contadores quienes «relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala» («incidentes críticos»).

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, reveló que los incidentes donde la causa del estado psicológico del protagonista era la tarea en sí, la sensación de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, habían sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y políticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas (León y Sepúlveda, 1978).

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

Factores Intrínsecos o Motivadores, incluye la relación empleado trabajo, realización, reconocimiento, la promoción, el trabajo estimulante y la responsabilidad.

Factores Extrínsecos. Las políticas y la administración de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisión y las condiciones de trabajo.

De modo que «satisfacción laboral» e «insatisfacción laboral» se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrínsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrínsecos, pero de ningún modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un estado de satisfacción con el puesto, porque pueden satisfacer las «necesidades de desarrollo Psicológico». De modo que el sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables sólo en puestos con dichas características, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicológico, experimentará sólo «ausencia de satisfacción» (Atalaya, 1995).

Por otro lado, la insatisfacción laboral estaría asociada a los factores extrínsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causaría insatisfacción. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminaría la insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral. De modo que éstos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud (ibid.).

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar también de los Factores extrínsecos. Sin embargo, las críticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su método de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y desearía reportar sus experiencias de satisfacción e insatisfacción correctamente. De hecho, la gente está predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de éxito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994).

Asimismo, la teoría es incompatible con investigaciones precedentes, dado que ignora las variables situaciones específicas. Herzberg supone que se da una relación entre satisfacción y la productividad, pero su metodología no se ocupa de la segunda, si se desea relevar la investigación es preciso suponer una fuerte relación entre satisfacción y productividad.

En la figura 2, se aprecian los factores de satisfacción e insatisfacción laboral. Asimismo, se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional y el punto de vista de Herzberg.

La clasificación rígida de Factores Extrínsecos e Intrínsecos, es arbitraria no hay elementos empíricos para considerar que

 los factores extrínsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfacción-insatisfacción. Algunos factores de higiene-entre ellos, el aumento y los elogios- también podrían cumplir la función de motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro (Shultz, 1991).

Uno de los aportes de la Teoría es el «enriquecimiento del puesto», que implica hacer más interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonomía al trabajador y permitirle hacer parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor. Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensación de logro, como ensamblar un producto hasta terminarlo.

 

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

David McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de concebir las necesidades. Desde el principio buscaban la explicación del éxito industrial relativo de ciertos países, por ejemplo ¿por qué tiene más éxito los Estados Unidos que, otros países? El investigador y su equipo atribuyeron el éxito al predominio de la necesidad de logro que manifestaban muchos administradores de los países industrializados (McClelland, 1961). Posteriormente, sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades: la necesidad de logro, la necesidad de Afiliación y la necesidad de Poder.

La necesidad de Logro refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y demostrar su competencia. Las personas que tienen un grado elevado de tal necesidad dirigen su energía a terminar una tarea rápido y bien. La necesidad de afiliación describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la sociedad. La necesidad de poder refleja el interés por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros. Los monarcas, gobernantes, líderes políticos y algunos ejecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada necesidad de poder (Gordon, 1997).

McClelland descubrió que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en cierto grado, sin embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas proporciones. Por ejemplo, una persona tendrá una gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliación. Otra podría tener una alta necesidad de afiliación pero poca necesidad de poder (Dessler, 1991).

Con base en las numerosas investigaciones realizadas, se ha comprobado que las personas con necesidad de logro sobresalen en las actividades empresariales como dirigir su propio negocio o una unidad independiente dentro de una corporación. Aunque son excelentes en su rendimiento personal, generalmente no influyen en otros para que sean eficientes.

De modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente serán buenos gerentes de ventas. Por otro lado, refieren los investigadores que las necesidades de afiliación y poder tiende a estar estrechamente relacionadas con el éxito gerencial; los mejores ejecutivos sienten generalmente una fuerte necesidad de poder y poca necesidad de afiliación.

Efectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficiencia gerencial. Pero resulta difícil diferenciar cuál es la causa y cuál el efecto, puede ser que la necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en la organización, con tal argumento se propone que cuanto más ascienda un individuo en la empresa, mayor será su motivación de poder, dado que las posiciones de mucho poder son así mismo estímulo de una fuerte motivación de poder. Finalmente, se ha logrado estimular la necesidad de logro en las personas ya sea desarrollando su potencial o sometiéndolo a un entrenamiento para el efecto (Robbins, 1994).

Para medir las necesidades preponderantes en las personas, McClelland piden a los evaluados escribir historias sobre seis láminas ambiguas. Se supone que la persona evaluada proyectará sus pensamientos, sentimientos y necesidades al darle significado y estructura a las historias. Quien tiene gran necesidad de logro, relatará historias centradas en la obtención de metas y éxitos. Quien tiene mucha necesidad de afiliación hará un relato centrado en la familia o amigos, u otros por el estilo. (Shultz, 1991).

En sus investigaciones McClelland identificó tres características de las personas con gran necesidad de logro:

• Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la solución de problemas y se les facilite poner en juego su iniciativa. Prefieren tener el control sobre su desempeño y no depender del azar o suerte.

• Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas, como de dificultad mediana.

• Necesitan retroalimentación continua y clara sobre sus adelantos (felicitaciones, reconocimientos) (Stoner, 1994).

Nash opina que la motivación para el logro es mucho mayor en los individuos, empresas y países con éxito económico; además, aunque se desarrolla durante la niñez a través de la educación, existe cierta evidencia que sugiere que los adultos pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitación (Nash, 1988).

En general la teoría contiene puntos que están todavía por resolver, además, no todos los resultados de la investigación la corroboran, si embargo, resulta bastante útil y brinda una explicación verosímil de la motivación de algunos empleados.

 

TEORÍA DE LA EQUIDAD

La teoría de la equidad es una de las más importantes respecto a lo que hace a la gente productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada por una serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia. Según esta teoría, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo. Trata de explicar la relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la desigualdad percibida (ibídem, p. 15).

Adams (1963-1965) al diseñar esta teoría afirma que las personas tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas que reciben, y además, con el de otras personas dentro de su empresa y en la sociedad (Davis y Newstrom, 1994). La gente hace comparaciones en su trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo, irá a trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero ¿cómo reaccionaría si poco después se entera que un compañero de estudios -otro recién egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30% más que nuestro personaje? seguro se sentirá molesto. Aunque el sueldo está por encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante. La cuestión ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo. Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los demás lo que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en el esfuerzo que le dedican (Robbins, 1998).

La teoría especifica las condiciones bajo las que un empleado percibirá que los beneficios del puesto son justos. Los componentes de los modelos son: «insumos», «resultados», «persona comparable» y «equidad-desigualdad».

El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la educación, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo utilizado. Un resultado es algo de valor que los empleados perciben que obtienen, tal como pagos, prestaciones, símbolos de status, reconocimiento, realización, participación. De modo que un empleado juzga la justicia de los resultados, comparando sus insumos con el resultado/insumo de las personas comparables. La persona comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el empleado anterior.

Si la relación insumos-resultados del empleado es igual a la razón de insumos resultados de personas comparables, se percibe equidad. Pero, si percibe que no son iguales, percibirá un estado de desigualdad. Los tipos y magnitudes de desigualdad pueden presentarse de muchas maneras. Por ejemplo, un empleado puede percibir que su salario no es equitativo si trabajadores con calificaciones similares tienen un mayor salario o si otros menos calificados perciben un salario igual. Ambos son ejemplos de desigualdad por sub-compensación, pero el empleado también percibirá la desigualdad si es relativamente sobre compensado respecto a la persona comparable (Wexley, Yuki, 1990).

Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es fuente de insatisfacción laboral, y actúa impulsando para que la persona restablezca la equidad. La reacción emocional a la sobrecompensación es probablemente un sentimiento de culpa pero, frente a la sub-compensación, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la organización. Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son:

1. Aumento o disminución de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.

2. Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.

3. Persuadir a la organización para alterar los resultados del empleado o los de la persona comparable.

4. Distorsionar psicológicamente los propios insumos y resultados.

5. Distorsionar psicológicamente los insumos y resultados propios de la persona comparable.

6. Seleccionar una nueva persona comparable.

7. Dejar la organización.

El diagnóstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la causa de los problemas de la motivación; de modo que el gerente podrá luego tratar de reducir las desigualdades. Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad: ¿Cuáles son los insumos que la persona aporta al trabajo? ¿Cuál es su nivel de conocimientos, experiencia y esfuerzo? ¿Qué beneficios o resultados recibe el trabajador? ¿Cuál es el grado de complejidad del puesto? ¿Cuál es la proporción entre insumos y resultados? (Gordon, 1997).

La revisión de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la motivación de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las recompensas relativas como de las absolutas. Cuando perciben una inequidad, actúan para corregir dicha situación. El resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.

Sin embargo, ello no significa que la teoría de carezca de problemas, y no aclara aspectos importantes: ¿cómo deciden los empleados a quien incluir en la categoría «otro»? ¿Cómo definen insumos, resultados? ¿Cómo los combinan y sopesan para obtener totales? Pero a pesar de las limitaciones la teoría tiene gran respaldo de las investigaciones y brinda ideas importantes sobre la motivación laboral (Robbins, 1998).

 

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

La teoría de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a que es fácil de aplicar en entornos de negocios, tiene implicaciones importantes para los administradores (Stoner, 1994).

Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo. Este modelo se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: 1) el comportamiento depende de una combinación de fuerzas en los individuos y en el ambiente; 2) las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento; 3) las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas; 4) las personas escogen entre varias opciones de comportamientos, basándose en sus expectativas de que determinado comportamiento les produzca el resultado deseado.

Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos componentes principales son:

Esperanza de éxito en el desempeño: Los individuos esperan ciertas consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan su decisión sobre cómo deben ser. Un trabajador que piensa exceder las cuotas de ventas puede esperar felicitaciones, bonos, ninguna reacción, incluso hostilidad de sus colegas.

Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia específica (poder para motivar), el cual cambia de una persona a otra. Para el administrador que valora el dinero y el logro, un cambio a un puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro que valora la afiliación con sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la misma transferencia.

Expectativa de esfuerzo-desempeño. Las expectativas de la gente acerca de qué tan difícil será el desempeño exitoso afectarán sus decisiones en relación al desempeño. Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir el nivel de desempeño que parece tener mejor oportunidad de lograr un resultado que le permita valorarse frente a sí mismo y a los demás.

Estos componentes llevan a plantear tres preguntas: « ¿si realizo tal cosa, cuál será el resultado?», « ¿el resultado vale la pena?» y «¿qué oportunidades tengo de lograr un resultado que valga la pena para mí?». Las respuestas a estas preguntas del individuo dependerán en cierta medida de los tipos de resultados esperados. Los resultados intrínsecos los sienten directamente como un buen resultado de la buena ejecución de la actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor autoestima y la adquisición de nuevas habilidades.

Los resultados intrínsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por un agente externo, digamos el supervisor o el grupo de trabajo. Un nivel individual de desempeño puede acompañarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia: «si pongo más empeño en mis labores, recibiré un mejor sueldo, se dará cuenta de ello mi supervisor…. mi esposa me amará más y me sentiré más contento conmigo mismo». Algunos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las expectativas de que conduzcan a otros resultados: «si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi trabajo; tal vez me promueva».

La figura 3 muestra el funcionamiento modelo. El valor de la recompensa esperada para el individuo 1) se combina con su percepción del esfuerzo que requiere obtener la recompensa y la probabilidad de conseguirla, 2) para producir cierto grado de esfuerzo, 3) este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, 4) y con la forma en que realiza la actividad, 5) para producir un nivel específico del desempeño, 6) el grado resultante de desempeño conduce a recompensas intrínsecas (o, acaso, a consecuencias negativas, si es menor que el esperado), los cuales son inherentes a la realización de la actividad, (7a) y quizá a las recompensas extrínsecas, (7b) la línea ondulada que lleva a las recompensas intrínsecas indica que éstas no están garantizadas, ya que dependen de cómo el supervisor, y quizá otros evalúen el desempeño y de la disposición de la empresa para recompensarlo. El empleado tiene sus propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas, 8) que al medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfacción que siente, 9) su experiencia se aplicará después a sus evaluaciones futuras de los valores de las recompensas concedidas a otra realización posterior de la actividad.

 

Como se aprecia, la hipótesis fundamental de la teoría de las expectativas es que el trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado. Si considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta productividad, su nivel de producción será elevado, si por el contrario, cree que la baja productividad es el medio para conseguir sus metas, su rendimiento bajo (Georgopoulus y otros, 1957). Esta teoría produce mejores resultados en aquellos contextos que la favorecen (Graen, 1969). Según Graen debe existir una relación de contingencia claramente establecida entre el comportamiento del individuo y el resultado deseado. Si la persona no percibe tal relación, la teoría no funciona. Para que ejerza influencia en la productividad, el empleador debe recompensar el desempeño de manera proporcional y ascender a los mejores. Los gerentes que desean hacer productiva a la gente deben establecer la expectativa de que a mayor producción, más recompensas (Nash, 1988).

La teoría es interesante, pero ¿qué plantea para hacer más productivo al personal? Primero, enfatiza en las retribuciones o recompensas, los directivos deben asegurase que las recompensas estarán de acuerdo a lo que el personal desea. Segundo, los directivos deben comprender por qué el personal percibe ciertos resultados como atractivos o no. Tercero, la teoría acentúa los comportamientos esperados, en tal sentido, ¿sabe el personal lo que se espera de ellos y cómo serán evaluados? Las metas organizacionales podrían no cumplirse a menos que los empleados adviertan la conexión entre desempeño y recompensa. Por último, la teoría está relacionada con las percepciones del personal, lo real es irrelevante. Las propias percepciones de desempeño, recompensa y resultado meta-satisfacción de un individuo determinarán su nivel de esfuerzo, no los resultados en sí mismos, por ello, debe existir retroalimentación continua para orientar las percepciones de la realidad (Robbins, 1996).

Nash opina que la teoría de las Expectativas tiene implicaciones prácticas para las empresas que desean mejorar su productividad, al respecto, los gerentes deberían establecer una relación entre recompensa y desempeño, creando una contingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las expectativas y evitar alzas salariales indiscriminadas (Nash, 1988).

 

TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS

La hipótesis fundamental de la teoría de la fijación de metas es sencillamente la siguiente: «el desempeño de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeño establecidos, que cuando estos no existen». Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Locke y colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como después del comportamiento deseado. Cuando participan en la fijación de metas, los trabajadores. aprecian el modo en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal.

En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991).

En la figura 4 se aprecian los elementos de la Fijación de Metas. La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos:

Aceptación de la Meta: Las metas eficientes no sólo deben ser entendidas sino también aceptadas; los supervisores deben explicar su propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas, especialmente si serán difíciles de alcanzar.

Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles de evaluación para que los trabajadores sepan cuándo se alcanzan, ello permite saber qué buscan y la posibilidad de medir su propio progreso.

Reto. La mayoría de empleados trabajan con más energía cuando tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son fáciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.

Retroalimentación. Luego de que los empleados participaron en la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesitarán información sobre su desempeño. De lo contrario, estarían «trabajando en la oscuridad» y no tendrían una manera de saber que tanto éxito tienen.

Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfacción laboral es función de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor concordancia entre el desempeño establecido y el real, mayor satisfacción. Conclusión importante para empleadores interesados en el estado de ánimo de su personal y por la calidad de vida laboral. Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a una discrepancia inevitable entre el desempeño real y el establecido. Así mismo, para obtener resultados positivos, las metas deben conllevar algún tipo de satisfacción intrínseca. Si el trabajo es excesivamente rutinario, ni siquiera las metas concretas y difíciles ayudarán.

La utilidad de la Fijación de Metas para los gerentes, según Miner (1980), implica tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y dificultad. Las personas con alta motivación de logro, tendrán mejor desempeño ante metas concretas y difíciles, por su capacidad y confianza en sí mismas (Nash, 1988).

Investigaciones recientes han sugerido que el desempeño está en función de la capacidad de los empleados, la aceptación de las metas, el nivel de las metas y la interacción entre la meta y su capacidad. Las características de quienes participan en establecer las metas, como su nivel de autoridad y estudios pueden tener repercusiones en su eficacia. Así, es más probable que los trabajadores acepten metas establecidas por personas con autoridad legítima. La aceptación de metas también influye en el grado de dificultad que éstas pueden tener. Es probable que el personal cumpla con una tarea si las metas son difíciles y aceptadas, pero no si son difíciles y rechazadas. Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo conduce al desempeño; establecer metas difíciles puede impulsar a la productividad (Gordon, 1997).

Los estudios que han puesto a prueba la teoría de las metas han demostrado la superioridad como factores de motivación de las que son específicas y presentan reto. No se puede concluir que la participación de los empleados al determinar metas sea deseable siempre, pero quizá es preferible a la asignación de metas cuando se espera resistencia ante retos difíciles. Como conclusión general, existen evidencias sustanciales de que las intenciones -articuladas en términos de metas- son una fuerza motivadora poderosa (Robbins, 1998).

 

TEORÍA DE REFUERZO

El modelo teórico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las respuestas seguidas estrechamente por resultados agradables (premios) se refuerzan y es mas probable que se repitan, y las respuestas seguidas estrechamente por resultados desagradables (castigos), se debilitan y es menos probable que ocurran nuevamente. Esto funciona mejor cuando:(1) el refuerzo ocurre inmediatamente después que se produce la respuesta esperada: (2) la experiencia del refuerzo se repite mucho, y (3) la magnitud del elemento del refuerzo (es decir, el premio o castigo) es grande, (Wexley y Yuki, 1990).

Al respecto, los expertos opinan que mediante la teoría del refuerzo, el administrador motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y desalentando los no deseados. Se debe aprender a recompensar (reforzar) la productividad, el alto desempeño, la creatividad, la mejor calidad y el compromiso, por ejemplo, y desalentar el ausentismo, la baja del desempeño e ineficiencia. Algunos refuerzos pueden ser: trabajos desafiantes, el dinero, elogios, reconocimiento y progreso profesional. Aunque la eficacia de tales refuerzos, varía de un individuo a otro según su historia personal (Nash, 1988, Gordon, 1997).

La Modificación de la Conducta aplica la teoría del reforzamiento; así un administrador que desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar las consecuencias de dicha conducta. Por ejemplo, a alguien impuntual, se le puede motivar para llegar a tiempo (cambio de conducta) si el jefe lo felicita cada vez que llega a tiempo (un cambio de consecuencias), en lugar de alzar los hombros. El retraso también se puede evitar expresando desaprobación cuando suceda. Sin embargo, los investigadores creen que, generalmente, es más efectivo recompensar la conducta deseada que censurar aquella indeseada (Stoner, 1994).

Existen cuatro métodos para la modificación de la conducta. En el reforzamiento positivo se alientan las conductas deseadas, mediante consecuencias positivas, como un ascenso o felicitación. En el aprendizaje de anulación, los empleados cambian su comportamiento para anular consecuencias desagradables, tales como críticas o las malas evaluaciones. Para frenar un comportamiento, se puede utilizar la extinción, por la ausencia de reforzamiento. Supongamos que la indiferencia de un directivo en las juntas de personal ha reforzado que los empleados lleguen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas. Para frenar este comportamiento, se puede comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas. Si el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar la conducta no funciona, se puede recurrir al castigo, aplicando consecuencias negativas. Los ejemplos, van desde la crítica, hasta reducir el salario e incluso el despido. De los tipos de reforzamiento, el reforzamiento positivo es el más poderoso.

Hamner (1974) describe nueve pasos requeridos para reforzar un comportamiento deseado de un trabajador:

1. Elegir recompensas estables y de importancia para el individuo.

2. Hacer que la recompensa dependa completamente del comportamiento deseado.

3. Desarrollar estrategias para que el trabajador se aproxime paulatinamente al comportamiento deseado.

4. Ofrecer recompensas diferentes, según el desempeño logrado

5. Informar al personal sobre el comportamiento que se desea reforzar.

6. Informar al empleado aquello que no está haciendo bien.

7. No sancionar un comportamiento frente a otros empleados.

8. No otorgar recompensas excesivas ni insuficientes.

9. Cuando el gerente no responde de acuerdo a lo esperado, también se produce un efecto de refuerzo (Nash, 1988).

La teoría del reforzamiento, puede parecer muy sencilla. En realidad, sí sustituimos el dinero o su falta, por consecuencias positivas o negativas, puede sonar como el modelo tradicional, sin embargo, admite la variedad de consecuencias que pueden reforzar el comportamiento y va más allá del modelo tradicional en el reconocimiento de las formas en que los individuos interactúan con su entorno. (Stoner, 1994). Asimismo, la investigación, sugiere que el reforzamiento con premios usualmente es más efectivo que el refuerzo con castigos, porque éste a menudo tiene efectos colaterales negativos como la ansiedad, resentimiento, hostilidad y retiro (Wexley y Yuki, 1990).

La modificación del comportamiento también brinda otras opciones útiles a los gerentes, como refieren Hamner y Hamner (1976), quienes estudiaron 10 organizaciones donde se aplicaba, nueve de ellas consideraban que producían resultados positivos. Los campos de aplicación eran numerosos: para reducir ausentismo, aumentar las ventas y mejorar el servicio. Los refuerzos más utilizados fueron la retroalimentación positiva y el elogio del supervisor. Sin embargo, empleado con mucha frecuencia, el elogio pierde su efecto. Los gerentes deben combinarlo con incentivos, aplicándolos con moderación. También se ha utilizado para reducir las quejas del personal, haciendo caso omiso de ellas, es mejor no darle atención a la conducta indeseada que castigarla (Nash, 1988).

Los críticos de la teoría del refuerzo sostienen que el modelo no considera las variables cognoscitivas y por tanto, no explica comportamientos complejos como el de la gente que trabaja; que el manejo de los refuerzos realmente trae resultados transitorios, atribuibles a una mayor atención de los gerentes. Sin embargo, las críticas más duras se refieren a sus implicaciones éticas, se piensa que puede degenerar en una forma de gerencia totalitaria disfrazada de eficiencia. Pese a las reservas, ha proporcionado pautas prácticas a los directivos para mejorar la productividad de la organización.

 

SATISFACCIÓN LABORAL Y CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO

Esta teoría fue formulada por los psicólogos J. Richard Hackinan y G.R. Oldhman, como fruto de las investigaciones sobre medidas objetivas de las características del puesto que se correlacionaban con la asistencia y satisfacción de los empleados. Se sabe que algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten al personal en la misma forma. La investigación descubrió diferencias individuales en las necesidades de desarrollo, es decir, algunos la sienten más que otros. Los primeros parecen experimentar un influjo mayor ante los cambios en las características del puesto.

Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si se produce una influencia, ésta ha de atribuirse a las experiencias subjetivas o psicológicas del sujeto ante ellos. Las experiencias provocan alteraciones en la motivación y en la conducta laboral (Shultz, 1991). Los estudios respecto a la importancia de las características del puesto, postulan que la naturaleza del trabajo mismo es un determinante principal de la satisfacción con el puesto. Varios estudios han tratado de identificar las principales dimensiones del contenido del puesto y ver cómo influyen sobre la satisfacción del empleado (Brief y Aldag, 1975; Hackirian y Lawler, 1971).

El estudio más elaborado fue el de Hackman y Oldham (1975), quienes aplicaron un cuestionado «Encuesta de Diagnóstico en el Puesto» a cientos de empleados de 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes dimensiones centrales:

• Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere de diferentes actividades para ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y talentos.

• Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminación de una pieza de trabajo «integral» e identificable, del principio al final.

• Significación de la Tarea: Medida en que el puesto tiene un impacto sobre la vida o trabajo de otras personas -bien sea en la organización o en el ambiente externo.

• Autonomía: El grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y en los métodos a utilizar.

• Retroalimentación del Puesto Mismo: Medida en que el desempeño de actividades del puesto permite al empleado obtener información clara y directa sobre su efectividad.

Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo. Cuanto mayor sea la variedad de actividades de un empleado, menos aburrido será. Los más aburridos son los que repiten operaciones simples, cientos de veces al día. Cuanto más incluya usar habilidades significativas para la auto identidad, tanto más puede sentir que está ejecutando un trabajo interesante más que «haciendo pasar el tiempo».

La cantidad de autonomía en el puesto y el grado en que brinde retroalimentación de la ejecución, determinará qué tanta oportunidad existe para satisfacer necesidades de alto orden, como la realización e independencia. Cuando un empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, existe poca oportunidad para lograr satisfacción intrínseca de culminar con éxito la tarea o reto. Sin embargo, en un puesto donde se tiene autonomía, la tarea representa un desafío, y dispone de retroalimentación sobre su ejecución; existe oportunidad para satisfacer las necesidades de realización (Wexley y Yuki, 1990).

Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares (variedad de habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea) se combinan para crear un trabajo con sentido. Esto es, si el trabajo tiene las tres características, podemos prever que el interesado pensará que su trabajo es importante y meritorio. Éstas se pueden combinar en un solo índice conocido como la calificación del potencial de motivación (MPS). La figura 5 indica cómo podemos encontrarlo.

 

1 comentario / 12 Mar 2013 por Cándida Cristina Baez Henríquez
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Gestion de los Recusos Humanos

La creciente importancia de la gestión de los recursos humanos

La necesidad de la empresa de ser más competitiva en un entorno global, caracterizado por un fuerte dinamismo y complejidad, lleva a que ésta busque nuevas armas para competir, nuevos factores en los que basar su competitividad. Pero la relativa facilidad para imitar los factores tecnológicos, comerciales, financieros… hacen que el componente humano se convierta en fuente de ventaja competitiva, en el elemento clave en el que basar la diferenciación de la empresa.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Más que considerar la gestión de los RRHH como un conjunto de funciones y actividades independientes, lo adecuado es examinar las relaciones sistemáticas que existen entre ellas.

En la actualidad resulta difícil encontrar a responsables de la gestión de organizaciones, cualesquiera que sean los objetivos de éstas, que no afirmen el papel relevante que tienen las personas en el desarrollo y éxito de las mismas. Los factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los recursos humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho que el interés por la gestión de los recursos humanos haya crecido y que cada vez se demanden auténticos especialistas en esta área.

Los procesos de gestión deben verse como una unidad y sujetos a múltiples fuerzas y acontecimientos que contribuyen a dar forma a las políticas de RRHH de la organización. No sólo se requiere una congruencia interna en el sistema de RRHH, sino también de éste con su entorno.

Funciones y actividades de la gestión de los recursos humanos.

Planificación es determinar, las necesidades, tanto cualitativas como cuantitativas, de personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la organización para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades.

Aunque la planificación es muy importante, no ha sido sino hasta hace relativamente poco cuando la mayoría de las organizaciones la han incorporado como parte de la gestión de los RRHH.

Análisis de puestos: mediante el análisis de puestos de trabajo se trata de conocer tanto su contenido (qué, cómo y por qué se hace) como los requerimientos más importantes para su correcta ejecución. Está directamente relacionado con el reclutamiento, selección, formación, carreras, valoración de puestos y retribución de los trabajadores.

Búsqueda de personas: deben cubrirse los puestos de trabajo. La dotación de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los candidatos más adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos puestos. El reclutamiento es una función de RRHH extremadamente importante. El proceso de selección más habitual es el de “currículo vitae”, la entrevista de trabajo, y la realización de pruebas y ejercicios. Los procedimientos de selección deben dar como resultado el ajuste entre la capacidad del candidato y las capacidades que requiere el puesto de trabajo para su desempeño.

Desarrollo de las personas: en los últimos años la formación y perfeccionamiento y la gestión y planificación de la carrera profesional han aumentado. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados, son cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupación. Debido a los impresionantes costes que supone la rotación de personal, muchas organizaciones han elaborado políticas y creado trayectorias profesionales cuyo propósito es ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro de la organización. Muchas empresas utilizan las actividades de formación y perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo competitivas.

Retribución: la retribución del personal se efectúa en función del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones personales y de su rendimiento.

Gestión estratégica del componente humano: las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cuáles son las fuerza y debilidades de su componente humano.

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por Soraida Yamilet Baez Peguero
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Las Empresas y los Reconocimientos

El estilo de la dirección forma parte de la visión empresarial compartida por los gerentes corporativos clave y describe el tipo de empresas que éstos desean construir en el futuro”

Igor Ansoff

RESUMEN

Muchos gerentes ignoran el alcance, repercusiones positivas que genera el reconocimiento y beneficia a la empresa de diferentes formas, entre ella la más determinante el hacer que los trabajadores se sientan motivados e identificados con la organización.

¿Por qué no se le ha dado el valor que el reconocimiento engendra en el individuo, en aquellos trabajadores que día a día prestan su servicios y benefician a la empresa) Es una pregunta que requiere ser contestada y tomada en cuenta para apoyar el logro de un buen clima organizacional?

FUNDAMENTOS, ALCANCES

El programa de postgrado de la especialidad en gerencia de la calidad y Productividad de Faces, Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela, dentro de las líneas de investigación de la cátedra de Comportamiento Organizacional, se ha preocupado de qué manera la gerencia está haciendo uso del reconocimiento, qué es lo que ello ha generado y también cómo ha perjudicado la motivación del trabajador, su autoestima.

Al mismo tiempo, dentro de sus foros abiertos, se ha preocupado por exponer las opiniones de sus participantes la mayoría profesionales en acción en diferentes tipos de empresas desde las grandes hasta pymes. En esta oportunidad a través de este escrito se dan a conocer algunas opiniones que consideramos permiten al lector interesado en estos temas adentrarse lo que representa el reconocimiento dentro de la productividad, beneficios para una empresa.

Robbins señala, que el RECONOCIMIENTO consiste en atención personal, mostrar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.

Alyne García Gamboa al respecto nos comenta, que cuando se reconoce a la gente eficazmente, se están reforzando las acciones y comportamientos que, la organización desea ver repetidas por los empleados coincidiendo y alineándose perfectamente con la cultura y objetivos generales de la empresa.

Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a los empleados, ya sea de manera informal o formal. Dentro de una buena planificación y estrategia, las posibilidades estarán limitadas únicamente por la imaginación de sus líderes y en ellos radicará la mayor responsabilidad de que esto sea un éxito que lleve a la organización alcanzar elevados niveles de competitividad o simplemente será desaprovechado y no ayudará a contribuir a la misma.

El reconocimiento es definido como una herramienta estratégica, la cual trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organización. Según el último estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento.

En la actualidad vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave para el éxito de las empresas más competitivas.

Sugeily León al respecto opina que la gerencia debe entender la importancia de implementar una cultura de reconocimiento dentro de la organización, así como lo establece Raúl Abad en su artículo El Poder del Reconocimiento, El reconocimiento como herramienta estratégica trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organización, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento.

Los grandes líderes utilizan el reconocimiento para comunicar la visión y valores de la organización. Reconocen a sus empleados o colaboradores de manera frecuente y son sinceros en sus elogios hacia ellos. Realizan presentaciones profesionales preocupándose de que se realice correctamente y sin fallos.

De igual manera, al igual que Abad se recomienda a las empresas que establezcan criterios que definan claramente a la persona adecuada para recibir el reconocimiento. Decida qué es lo que realmente desea alcanzar, a través de sus esfuerzos en reconocimiento y establezca oportunidades que enfaticen y refuercen sus objetivos. La forma más eficaz de reconocimiento tanto formal como informal para organizaciones de tamaño medio, es la que proviene del superior directo al empleado. Tiene sentido desde el punto en que el supervisor es el vínculo tangible entre el empleado y el nivel superior de la empresa.

Los directivos en la mayoría de organizaciones probablemente no conocen cómo se sienten realmente sus empleados. Por lo que se les recomienda dedicar parte de su tiempo a reconocerles su trabajo. A través del reconocimiento sus empleados reflejarán su marca, visión, valores y estrategia cada día y en cada ocasión, lo vivirán y lo transmitirán a través de su comportamiento.

Raúl Abad en su artículo ¿Qué tipo de Reconocimiento Utilizar? establece dos tipos de Reconocimiento que a continuación se explican:

Reconocimiento informal

Se trata de un sistema que, de una forma simple, inmediata y con un bajo coste refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en práctica por cualquier directivo, con un mínimo de planificación y esfuerzo y puede, por ejemplo, consistir en una tarjeta de agradecimiento, un correo electrónico, una palmadita en la espalda o un agradecimiento público inesperado.

Reconocimiento formal

Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para felicitar a un empleado por sus años en la empresa, celebrar los objetivos de la organización, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un trabajo bien hecho.

El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, nos conduce hacia la retención de nuestros empleados.

Acorde a la estrategia de reconocimiento que se aplique, según las características de la organización, el utilizar el reconocimiento formal e informal conjuntamente y alineados con los objetivos definidos, con la finalidad de implantar una cultura de reconocimiento, que reduzca los costos laborales como el ausentismo y la baja productividad, aumente el compromiso del personal y se convierta en una sólida y sostenible ventaja competitiva.

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por Cándida Cristina Baez Henríquez
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La gestión de compensaciones y beneficios es el principal desafío de Recursos Humanos

Encuesta de remuneraciones de PwC Argentina

De acuerdo a un estudio de PwC Argentina, las empresas ofrecen cada vez más cantidad y variedad de beneficios para encarar algunos desafíos del sector, como la retención de talentos o el solapamiento salarial. En el ámbito local, los más valorados por los empleados son la obra social, la flexibilidad laboral, el comedor en planta y el transporte.

BUENOS AIRES, 2 de agosto de 2012.- Los principales desafíos que enfrentan los responsables del área de Recursos Humanos son, en el orden expuesto, la gestión de compensaciones y beneficios, la alineación del área de RRHH con los objetivos estratégicos de la empresa, la mejora de las relaciones laborales, la retención de talentos y la implementación de estrategias frente al solapamiento salarial. Estos datos se desprenden de la última encuesta de remuneraciones de PwC Argentina, en la que 181 compañías locales aportaron datos y/u opiniones referidas a las tendencias del mercado laboral.

En el semestre comprendido entre el 31 de agosto de 2011 y el 29 de febrero de 2012, el 85% de las firmas aplicó ajustes salariales: el 58% efectuó subas de carácter general (13% en promedio), el 14% ajustes puntuales (14% de aumento en promedio), y el 28% generales y puntuales. Asimismo, los incrementos promedio de 2012 serían del 23% para los ajustes generales y del 27% para los puntuales.

El sondeo también indica que más de la mitad de las compañías (57%) registra casos de solapamiento salarial, un fenómeno por el cual los jefes pasan a ganar lo mismo o menos que sus supervisados, ya sea por la superposición del sueldo base o por los gastos extra recibidos por el personal sindicalizado (horas extra y presentimos, entre otros). Las áreas en las que se enfatiza esta distorsión salarial son: Operaciones y Producción, Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Comercialización, Sistemas, Suministros y Legales. Frente a este problema, las empresas actuaron de manera diversa, pero las opciones más elegidas fueron: aplicar ajustes de sueldo puntuales, otorgar los mismos incrementos al personal fuera de convenio, dar aumentos mayores para acompañar el porcentaje cerrado por convenio o incrementar los beneficios adicionales.

Para resolver estas dificultades, las empresas implementan diversas estrategias. Por ejemplo, el 21% cuenta con una propuesta formal de Total Compensation que abarca beneficios, compensaciones, desempeño y reconocimiento, entre otros puntos, que se comunican a través de diversos canales internos (correos electrónicos, Intranet, reuniones, newsletters y revistas internas, campañas de marketing interno y focus groups).

Entre las compañías que informaron de qué manera efectivizan el paquete de beneficios (74%), el 51% brinda los mismos a todo el personal y el 49% ha diseñado políticas de beneficios por segmentos de empleados basados en sus respectivas posiciones. Pero también corresponde señalar que el 31% de las organizaciones releva internamente y evalúa el grado de satisfacción de sus empleados en relación a los beneficios que reciben (y entre éstas, el 10% registra el impacto mediante resultados medibles, el 18% a través de resultados indirectos, y el 3% restante no proporcionó información sobre el tema). Por su parte, un 54% directamente no realiza relevamientos, y el 15% no los hace pero tiene contemplado implementar esta medida.

Entre los beneficios otorgados, la asistencia médica es el más recurrente, pero las propuestas son muy variadas, desde teléfonos celulares, regalos, idiomas, estacionamiento, almuerzo, préstamos favorables en relación con el mercado, tarjetas de crédito, seguros de vida, vacaciones adicionales, productos de la empresa, horario de trabajo flexible, becas, transporte, gimnasio, kits escolares para los hijos y guardería, hasta la asignación de viviendas. No obstante, los beneficios más valorados por los empleados son, en dicho orden: la obra social, la flexibilidad laboral, el comedor en planta y el transporte.

Por último, el estudio revela que más de la mitad de las firmas (52%) tiene dificultades para reclutar personal en las siguientes áreas (en orden decreciente): Operaciones/Producción, Comercialización, Administración y Finanzas, Sistemas Informáticos, Suministros, Recursos Humanos, y Legales. Además, indica que los ingenieros, técnicos y especialistas en Sistemas son los más difíciles de retener, y señala que en las empresas hay un promedio de 10% de rotación de personal (8% en las firmas de Consumo Final e Industrial, y en 13% en las de Servicios).

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por Cándida Cristina Baez Henríquez
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Cero inventarios, si pero…¿a cualquier precio?

Una de las funciones más importantes en la organización, es la administración de los inventarios. De una parte, estos absorben una proporción del capital de trabajo de la empresa y requieren de decisiones de financiación, en algunas ocasiones con una porción de las fuentes de corto plazo, y de otra parte, afectan la estrategia de marketing de la empresa y otras áreas como las de producción y financiera.

Desde esta perspectiva, el objetivo de inventarios para la función financiera será mantener stocks bajos, casi nulos, a fin de optimizar el capital de trabajo, reducir los costes de mantenimiento y almacenamiento y minimizar el coste financiero de inmovilización, es decir, el coste de oportunidad. Para la función de producción será el de mantener los niveles adecuados para alcanzar una producción eficiente y niveles de empleo homogéneos de equipos y personas y por tanto la preocupación se centrará tanto, en minimizar el riesgo de faltantes que paralicen las operaciones, costes por agotamiento y al tiempo, evitar la pérdida de materiales por obsolescencia. Finalmente, para la función de marketing, el objetivo será el de mantener stocks que permitan atender las demandas de los clientes, evitar los faltantes en el punto de venta, lineales o góndolas y con ello la insatisfacción del cliente.

En general, para las empresas se ha convertido en un imperativo tanto reducir los inventarios, como mejorar la atención al cliente, disminuir faltantes y minimizar niveles de desperdicio. La estrategia se centra entonces, en tratar de evitar las pérdidas por obsolescencia de materias primas, materiales, componentes y productos intermedios, aprovechar al máximo los reducidos espacios de almacenamiento y en definitiva minimizar los costes y gastos asociados al mantenimiento de stocks, a la vez que se pretende satisfacer la demanda con los productos adecuados, con oportunidad, calidad y en el sitio requerido por los clientes.

En este propósito de evitar el mantenimiento de inventarios, las empresas han tratado de trasladar los mismos o bien hacia sus proveedores, esto es, aguas arriba en la cadena de suministro en el caso de los stocks de materias primas, materiales, componentes y productos intermedios; o bien, hacia el canal, es decir, aguas abajo.

Estas decisiones, como ya se ha manifestado, tienen serias implicaciones en cuanto a los riesgos y costes asociados que pueden suponer el agotamiento de inventarios debido a los ciclos de producción y la inestabilidad de mercado, así como los asociados al tiempo de atención de los pedidos o requerimientos por parte de los suministradores.

Bajo estas apreciaciones, mantener cero inventarios resulta ser tan solo un ideal, y tratar de lograrlo a cualquier precio, incluso incurriendo en los riesgos por agotamiento de stocks antes descritos, puede llegar a atentar contra la estrategia misma de la empresa. De hecho, como respuesta a estas necesidades, de tratar de eliminar los inventarios sin desatender oportunamente el mercado, han surgido los modelos de gestión orientados hacia la planificación corporativa basada en la optimización de los procesos a lo largo de la cadena de suministro, con algunas propuestas como el método JIT y los modelos de gestión Lean Manufacturing y Built to Order.

El modelo de gestión Just in Time (JIT) es un cambio del sistema push hacia el pull, esto es, un cambio en el sistema de producción empujado desde la fábrica a uno jalonado por el mercado, en el que el cliente activa el proceso de producción, la flexibilización de la producción con variedades de productos ajustados a distintos tipos de demandas, y la flexibilidad en equipos que deben servir para diferentes usos y la fabricación de series cortas, así como de operarios polivalentes para atender diferentes requerimientos, son las características principales.

El modelo Lean Manufacturing (producción ajustada) está enfocado en la creación de un flujo de operaciones que trata de eliminar aquellas que son innecesarias o que no agregan valor al proceso, para poder entregar el máximo valor al mercado, lo que implica el empleo de los mínimos recursos necesarios, es decir, ajustados. El propósito es reducir los desperdicios, entre otros, la sobreproducción y los inventarios. Al igual que en el modelo JIT, la clave son los procesos pull, es decir, la producción jalonada por la demanda.

De otra parte, la definición de una estrategia de manufactura implica primordialmente la determinación de la flexibilidad requerida, para lo cual suelen definirse cinco genéricas: despachar para inventario (ship-to-stock, STS), fabricar para inventario (make-to-stock, MTS), ensamblar a pedido (assemble-to-order, ATO), fabricar a pedido (make-to-order, MTO) y comprar a pedido (buy-to-order, BTO). La estrategia por la cual las empresas están optando, está relacionada con aquella jalonada por la demanda: ATO / MTO / BTO.

Los anteriores modelos tienen en común, además del uso de la tecnología, la distribución de la información a lo largo de la cadena, el involucramiento de las personas y la estrecha colaboración de los suministradores, la reducción de los inventarios. En cualquiera de ellos puede surgir el principal problema de suministro: parálisis del sistema por agotamiento de stocks. Por tanto, el sistema va a requerir siempre de un stock de seguridad y la clave no radica entonces en eliminar los inventarios, sino los gastos y costes a ellos asociados y esto se logra, administrando los inventarios de manera adecuada que permita su reducción al mínimo en el que la empresa no tenga problemas por agotamiento, y tampoco elevados costes por excesos de stocks.

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por darioalbertosolarte
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Evaluación de los procesos de reclutamiento y de capacitación

La evaluación de los programas de reclutamiento y de capacitación del personal encargado de la logística contribuye a identificar mejoras futuras. Más importante aún, cuando se instituye como un componente integral y permanente de los procesos de reclutamiento y de capacitación, ayuda a identificar deficiencias y a corregirlas antes de la jornada electoral.

Como en todas las evaluaciones, el punto de partida deben ser los objetivos y estándares de desempeño que se establecieron como parte esencial de la planeación y administración de los programas de reclutamiento y capacitación. Dichos estándares deberían evaluar el desempeño en términos de eficiencia, efectividad, integridad y servicio.

 

Evaluación del proceso de reclutamiento

La evaluación está dirigida a determinar si los métodos de reclutamiento:

• Proveen el volumen de personal requerido;
• Alientan a que los solicitantes sean personas con suficientes habilidades básicas para colaborar en funciones logísticas;
• Permiten retener al personal competente con experiencia previa.

 

Al considerar estos factores, la evaluación debería atender cuestiones como:

¿Los procesos de reclutamiento están identificando de forma efectiva al personal potencial?

• ¿Los procedimientos tienen un alcance muy amplio o muy estrecho como para interesar a quienes tienen las habilidades  requeridas?
• ¿Existen grupos sociales adecuados para las funciones que deberían identificarse?
• ¿Se requieren mensajes o promocionales más frecuentes;
• ¿Representa alguna ventaja mantener contacto con el personal que participó en elecciones previas?

¿Los criterios para evaluación son adecuados?

• ¿Evalúan de forma adecuada las capacidades básicas requeridas para las actividades de logística?
• ¿Los criterios se aplicaron correctamente durante la selección de aspirantes?
• ¿El empleo en logística es suficientemente atractivo para atraer a personas con las habilidades necesarias?. Si no lo es ¿Existe algún medio por el que se puedan mejorar las condiciones de servicio para promover un mayor número de solicitantes?. Dichas mejoras no son necesariamente económicas. En principio, la atención se debería enfocar hacia soluciones que no impliquen costos mayores como:
• Incrementar el prestigio de la posición;
• Realizar los acuerdos necesarios para que la capacitación tenga algún tipo de reconocimiento o validez educativa;
• Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna elección o en otro tipo de empleos públicos;
• Garantizar el pago oportuno.

No obstante, también se debe considerar si los salarios son adecuados para atraer al personal apropiado.

 

Evaluación del desempeño del personal

Cada oficial de votación debería ser sometido a un proceso de evaluación sobre su desempeño. En el caso de los oficiales de las mesas de votación, lo lógico es que la evaluación la realice el administrador o presidente de la mesa al concluir las actividades y que la incluya en los reportes correspondientes.

En el caso de los presidentes de mesa, los oficiales itinerantes y otro personal de apoyo, la evaluación puede ser realizada por el administrador o presidente a nivel distrital. La evaluación cumple una doble función.

(1) Por una parte, constituye un reconocimiento formal de los servicios que podría utilizarse para fines laborales en el futuro.

(2) Por la otra, sirve como referencia para una futura contratación por parte de los administradores de la logística. En las evaluaciones se puede indicar al personal apropiado para recontratación o para promover a posiciones de mayor responsabilidad en elecciones futuras.

Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos, que deben darse a conocer al personal durante la capacitación. Un formato útil es el de una lista con puntajes de desempeño (de pobre a excelente) contra responsabilidades, puntualidad y calidad en el servicio al elector, que pueden ser adicionados con un comentario que señale posibles capacidades futuras.

A todo el personal se le debe dar la oportunidad de revisar y comentar sus evaluaciones antes de concluirlas.

Evaluación de la capacitación

Existen dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la evaluación sobre la capacitación del personal encargado de la logística:

• Determinar si ha comprendido la información necesaria para desempeñar sus responsabilidades durante la jornada electoral, por ejemplo, una evaluación del aprendizaje individual.
• Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluación del ambiente de la capacitación.

 

A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los métodos de capacitación, es necesario instrumentar programas de evaluación continua durante la capacitación y, de ser posible, poner en práctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades.

La evaluación continua es especialmente importante cuando se utilizan métodos de capacitación en cascada. Cuando se han programado múltiples sesiones de capacitación, la retroalimentación sobre la pertinencia y la cobertura de los métodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto.

Si se determina que se necesita más capacitación, la programación de sesiones adicionales puede ser la única respuesta para los oficiales de mayor jerarquía.

Para los oficiales con menor responsabilidad, la mejor solución en términos de costo-efectividad puede consistir en una breve sesión informativa antes del inicio de la votación, que cubra los aspectos necesarios. Por lo menos, las evaluaciones suministrarán las bases para mejorar las actividades de capacitación en elecciones futuras.

Métodos para evaluar la capacitación

Existen distintos métodos para la instrumentar la evaluación:

• Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, mediante el monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulación e interacción;
• Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros de preguntas y respuestas, que luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores;
• Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión;
• Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los administradores de la mesa de votación;
• Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada electoral.

 

Si bien este último método es una parte importante de la evaluación de la capacitación, no es recomendable que sea el único método que se utilice. Esperar hasta la jornada electoral para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente, puede ser útil a fin de evaluar la efectividad general de los métodos de capacitación y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero es probable que se traduzca en un desempeño ineficiente durante la elección.

Cuando el personal complete esos ejercicios domésticos, es importante que reciban una retroalimentación individual sobre la precisión de sus respuestas. De no hacerlo, se corre el riesgo de que continúen aplicando un conocimiento incorrecto o erróneo sobre los procedimientos.

Retroalimentación

Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de capacitación, para tener una idea precisa de dónde puede necesitarse una mayor capacitación para las funciones de logística, es la de interrogar al personal.

Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación, mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes:

• Lo convenientes y confortables que hayan resultado las instalaciones, las facilidades de la capacitación, la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades para formular preguntas;
• Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que  considere que requiere mayor información o práctica;
• Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados -qué resultó efectivo y qué no al transmitir la información;
• Una auto evaluación integral sobre el conocimiento en las responsabilidades encomendadas;
• Sugerencias para mejorar las sesiones de capacitación posteriores.

 

Es importante que cuando los cuestionarios sean llenados por el personal, se les retroalimente sobre cómo han sido analizadas sus sugerencias y comentarios y qué mejoras futuras se van a considerar.

Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y al final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y qué estilos de presentación funcionan mejor.

Evaluaciones independientes

La evaluación por parte de personal ajeno al proceso de capacitación, también puede ayudar a identificar en qué áreas se pueden introducir mejoras.

Este método debería emplearse siempre que se disponga de personal externo contratado que no pertenezca al organismo electoral, así como en algunas sesiones en los niveles inferiores cuando se utilice un método en cascada.

 

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por Jill Pérez Mordán
madeon /

Cero inventarios???

Ventajas y desventajas del cero inventario
Como toda estrategia la política de cero inventarios tiene ventajas y desventajas, lo importante es adaptar la estrategia de acuerdo a la misión de la empresa y estar consciente y ponderar las desventajas o costos ya sea de oportunidad o de venta/producción que implica la desicion.

Principales Ventajas
Ahorro de capital de trabajo, no hay ningún recurso ocioso.
Cero inventario demuestra la utilización eficiente de sus recursos.

Principales Desventajas
Tener un inventario almacenado por cualquier cantidad de tiempo representa un costo significativo para la empresa: no solo los costos directos del almacenamiento (espacio físico, servicios básicos, RRHH) si no también costos asociados como posibles deterioros o pérdidas, mantenimiento, etc. Sobretodo si no se ha hecho bien el aprovisionamiento.
Afecta directamente la puntualidad en la entrega de sus productos, o en la adquisición de materias primas en caso de que suceda un acontecimiento atípico, no permite fallas por parte de los proveedores por tanto se convierte en gran dependencia empresa – proveedor, en la mayoría de los casos variables que no se pueden controlar.

El análisis interno y real de la empresa es fundamental en la desicion de inventarios, conocer muy bien su capacidad vrs las necesidades y demanda de los clientes, pues aunque las mayores ventajas del cero inventario en una reducción significativa en costos y se puede reflejar de forma inmediata en el estado resultado, las desventajas son mayores si no se cumple con los tiempos de entrega y calidad que exigen los clientes, o simplemente se puede perder oportunidades de venta.

Enviar comentario / 12 Mar 2013 por lidiaesperanzajimenez
madeon /