Los tiempos de crisis son tiempos de lideres

http://www.eoi.es/savia/video/1466/gestion-de-equipos-en-situaciones-de-estres-y-de-crisis

El mundo empresarial es un entorno cambiante, constantemente en evolucion y exige que estemos preparados para movernos a su ritmo. Cuando se presentan los momentos de cambio e incertidumbre entra en acción la figura del lider. El líder es el responsable de un grupo de personas y de su hacer, para alcanzar un objetivo determinado. Este como cabeza de grupo debe tomar decisiones de acuerdo a la situación para responder al momento de crisis. Para esto cuenta con dos clases de competencias:

• Competencias  Técnicas, el conjunto de todos las métodos y procesos aprendidos.
• Competencias de Gestión, las cuales permiten influir en el trabajo de los demás.

La forma en que se conjuguen estas habilidades y los fines que se persigan van a determinar el estilo de liderazgo predominante: participativo, consultivo, autocratico… tema de discusión por largo tiempo, y en función del cual se busca definir al líder ideal, cuando la realidad es que no existe tal. Existen tantos estilos de liderazgo como tipos de organizaciones. Este se adapta a la circunstancia y al momento del negocio.

Uno de los momentos mas decisivos en la gestión de un líder es el momento de crisis. Es en los momentos de crisis cuando se denotan realmente las capacidades del líder. No es lo mismo dirigir en un ambiente estable que en un momento de crisis, la empresa ya no esta en su zona de confort, ya nada es previsible. El líder es un agente de cambios y sabe como aprovechar estos momentos para reinventarse, crear nuevas oportunidades y existen reacciones que se producen y debe manejar a su favor.

La inestabilidad es inherente a todo proceso de cambio, pero no todos estamos preparados para hacerle frente y salir airosos. Un líder debe manejarse ante la incredulidad de muchos y reconocer la situación con rapidez, debe moverse en un ambiente incierto y hacer comprender a los demás la situación que se atraviesa. Una vez identificada la situación del negocio se entra en la etapa de comprobación, en la cual se genera una alta demanda de informacion. La comprobación se realiza a nivel interno y externo, para tener una vision completa de la situación. El manejo correcto de la información es clave en un momento de crisis, de ahí que la poca o mucha información puede convertirse en un factor negativo, por lo que es función del líder identificar el punto donde esta es útil, eliminando el ruido organizacional.

Una reacción normal en tiempos de crisis es el miedo. El miedo produce consecuencias en la organización, el miedo inhibe el raciocinio, produce caos y parálisis, la gente asustada no trabaja de forma coordinada y los lleva a refugiarse en la rutina. El líder debe gestionar los miedos propios y los ajenos, siempre teniendo en cuenta las emociones de las personas. La forma mas efectiva de manejar el miedo es la comunicación. El líder no debe ocultar la realidad a los miembros de su equipo, describir los hechos objetivamente y aportar soluciones es la mejor medida a tomar en estos casos. Se debe resaltar que esta etapa debe ser transitoria, no debe extenderse por mucho tiempo para no lesionar el ambiente organizacional.

En momentos de crisis la experiencia no es suficiente, se necesitan conocimientos nuevos, técnicas nuevas, aquí es donde comienza la etapa de aprendizaje. El líder debe mantenerse en constante proceso de desarrollo. Se suelen enfrentar las situaciones presentes con experiencias pasadas lo que cual no aplica en la mayoría de los casos, la organización de hoy no es la misma de hace 10 años. El proceso de aprendizaje debe ser continuo, el lider debe enfrentarse a cada situación como si fuera la primera vez, hay parte del conocimiento que debemos dejar atrás y buscar soluciones nuevas. Uno de los resultados mas característicos de la etapa de aprendizaje en los momentos de crisis es la innovación, la empresa se renueva, se crean estructuras nuevas, procesos nuevos, nace una nueva organización. Este cambio no debe ser simplemente estructural, debe ir acompañado de un cambio de mentalidad a nivel organizacional, ya que para lograr un cambio verdadero y permanente se debe influir sobre el comportamiento de las personas.

A final de cuentas, podríamos decir que el precio que se paga para crecer se llama crisis y que el verdadero líder se conoce en los momentos de tension y dificultad. Los tiempos de crisis son tiempos de lideres.

3 comentarios / 15 Dic 2012 por Dionelis Rufino
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LA ESENCIA DEL CAMBIO

LA ESENCIA DEL CAMBIO

«No hay nada tan práctico como una buena teoría»

Kurt Lewin, 1950

El cambio afecta a la propia esencia de la verdad, de lo que conocemos por la verdad científica demostrable, replicable y reconocida como tal por la comunidad científica; afecta del mismo modo a su raíz, a la forma de hacer ciencia e incluso a los planteamientos y paradigmas que hasta ahora han venido sustentando los rudimentos del saber humano. Claro está que este cambio a veces se utiliza como lugar común para justificar un movimiento o avance que no tiene más sentido o razón que su propio fin. Esto sería como caminar por caminar sin tener claras las metas o, lo que es peor, hacerlo para justificar el hecho de avanzar.

En nuestro caso nos situamos –así lo creo– en el verdadero cambio, ese salto cualitativo que genera nuevas formas, nuevos modos de ver y comprender la realidad. Comprenderla para transformarla, para mejorarla. Todo esto exige de cada uno de nosotros una toma de conciencia previa y un compromiso en toda regla con el reto que supone tal cambio. Ahora hay que encajar algunas cuestiones retóricas relacionadas con este proceso: se trata de hacer coherente el discurso con los hechos. Esta es la primera y fundamental regla para asegurarnos el éxito en el cambio y, lo que es más importante, asegurar su continuidad por los demás que nos siguen.

Ahora comenzaremos por aclarar algunos aspectos que tienen que ver con la forma en que cada uno de nosotros afronta una elección. Porque para cambiar, lo primero que nos planteamos es elegir libremente ese camino y hacer de esa elección un acto racional, maduro y, ante todo, responsable con las estructuras y personas que puedan verse afectadas por nuestras propias decisiones. Primero aclararé que la elección no es sinónimo de apetencia o de opinión. La elección es ante todo un acto voluntario que debe apoyarse en el conocimiento. Esto no significa -decía Aristóteles- que todos los actos voluntarios sean objeto de elección. Debe ir siempre precedida de razonamiento y reflexión. Resulta fácil decir esto en la misma medida que resulta difícil llevarlo a la práctica, sobre todo cuando el resultado de nuestra decisión suponga un cambio importante para nuestra vida o la de seres significativos para nosotros.

Centrados en la materia del cambio y de nuestra capacidad de elegir tal camino, es hora de recorrer, aunque sea brevemente, aquellos cambios que han supuesto verdaderos hitos en la marcha de la ciencia y de su forma de estructurarla. Si tuviera que situar en un gráfico el recorrido de la ciencia y de los científicos -Clásicos aparte- nos encontraríamos ante el punto de penalti de un campo reglamentario de fútbol, donde en la portería contraria tendríamos a los positivistas con su paradigma cuantitativo, abarcando hasta algo más allá del centro del terreno de juego. Allí, desde el centro hasta nuestro punto de penalti, se situarían los cualitativos, descriptivos y hermenéuticos. En esa zona de peligro (desde el punto de vista futbolístico) nos encontraríamos a Kurt Lewin, con su modelo crítico basado en la Investigación-Acción, y siguiendo con la metáfora del balompié, seguramente pitarían fuera de juego a dos jugadores que quiero presentar en esta ocasión: el postmodernismo y el feminismo.

Hasta la llegada de estos dos paradigmas alternativos de la ciencia, se ha considerado en cierto modo que estaba aislada de la sociedad, es decir, con un punto de vista interno, por y para la comunidad científica a la que aludía al comienzo. A partir de esta superación de perspectiva, nos encontramos ante una concepción de la ciencia desde un punto de vista más social o, si se prefiere, más sociocultural. Esto sí que supone un verdadero cambio en cuanto a cómo concebimos la forma de hacer ciencia, sobre todo si lo hacemos con la mirada puesta en los cambios sociales. Pues bien, el postmodernismo trata de explicar el estado actual de la ciencia y de la sociedad desde un punto de vista global, inseparable la una de la otra. Es entendida como una ruptura de la modernidad, del valor de la razón como explicación a todo (racionalidad). También rompe con el progreso y la concepción que tenemos de él y de su capacidad por sí mismo de que supone una mejora per se. Sintetiza su oposición en tres principios:

Contra la Totalización: va en contra de valores generales o supremos.

Contra la Teleología: no podemos estar seguros de un modelo científico que garantice predicciones. Se plantea la duda constante epistemológica.

Contra la Utopía: Aquí predomina lo individual sobre lo universal, lo permisivo sobre lo coercitivo. (Nada que ver con la Utopía de Tomás Moro de la que me confieso un seguidor).
Plantea el relativismo cultural, asumiendo las diferencias y dando cabida a movimientos o colectivos tradicionalmente marginados (ecologístas, pacifistas, feministas).

De este modo, se plantea una posición política de la ciencia y analiza el discurso de los científicos. De ahí que el discurso contextualizado, su análisis y las relaciones de poder que expresan tales posiciones sean su objeto de estudio. A nivel metodológico afectará a los patrones formales, a los contenidos y a los fundamentos de tales disciplinas.

Por último planteamos el posicionamiento más formal del feminismo como paradigma científico y, por consiguiente, la visión que desde aquí aporta a la sociedad: la crítica de la ciencia y su influencia mediada por recursos estratégicos y partidistas en contra de esa minoría en la comunidad científica que tradicionalmente ha constituido el género femenino. Cuestionan y replantean los principios internos que rigen la ciencia, dotándola de una visión (como en el caso del postmodernismo) que integra ciencia y sociedad. Se enfrenta también a argumentos que difícilmente se sostienen por sí mismos, pero que subyacen todavía, entre los que cabe destacar la diferencia funcional de pensamiento o incluso la atribución, a veces maquillada, de cualidades diferenciadas de género tales como capacidad cognitiva frente a equilibrio emocional, sensibilidad frente a eficiencia práctica, juicio frente a intuición. Se trata, en definitiva de establecer unos valores que transformen la ciencia o la manera en que la ciencia se convierte en un proceso público cuyo campo de estudio es la ciencia, la tecnología y la sociedad.

Enviar comentario / 13 Dic 2012 por Betsy
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Reflexiones sobre la «Educación»

Reflexiones sobre la Educación

Se habla mucho de la educación, de los procesos de aprendizaje, pero que implica la educación. La palabra educación proviene del latín «educere» que significa guiar, conducir y «educare» que significa formar, instruir.

Existen diversas definiciones de educación, entre ellas:

1. Es el proceso mediante el cual el ser humano adquiere valores, conocimientos, costumbres, formas de actuar y de ser, que le permiten desenvolverse en la vida.

2. Es un proceso por el cual, el ser humano, aprende diversas materias inseparables a él.

3. Es un medio utilizado para inculcar comportamientos y modos de actuar en la sociedad.

4. Es un proceso de sociabilización del hombre, para poder insertarse de manera efectiva en un grupo.

Como el proceso de socialización de los individuos al educarse, una persona asimila y aprende conocimientos. La educación también implica una concienciación cultural y conductual, donde las nuevas generaciones adquieren los modos de ser de generaciones anteriores. La educación no sólo se produce a través de la palabra, está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.

El proceso educativo se materializa en una serie de habilidades y valores, que producen cambios intelectuales, emocionales y sociales en el individuo de acuerdo al grado de conciencia alcanzado, estos valores pueden durar toda la vida o sólo un cierto periodo de tiempo

La educación comienza desde el día en que se nace, hasta el último día de la vida. Se considera que la educación comienza incluso antes de nacer pues en el vientre, el bebe recibe los estímulos de la madre, del padre y del entorno.

La educación puede ser formal o informal. La educación formal o escolar es la que dan en la escuela, en los centros e institutos de estudios esta por su parte consiste en la presentación sistemática de ideas, hechos y técnicas a los estudiantes. Una persona ejerce una influencia ordenada y voluntaria sobre otra, con la intención de formarle. Así, el sistema escolar es la forma en que una sociedad transmite y conserva su existencia colectiva entre las nuevas generaciones. La educación informal es la que se desarrolla en la comunidad, la iglesia y otras instituciones de la sociedad.

Existen diversos países que exigen mayor inversión en la educación, países como República Dominicana que desde hace un tiempo lucha por la aplicación del 4% del PIB (producto interno bruto) para la educación preuniversitaria. La Ley General de Educación 66/97 establece la aplicación de este 4% del PIB para la misma, al igual que Chile y su lucha por una educación gratuita, democrática y de calidad.

Bien es cierto que el problema de la educación no es solo de recursos, pero los mismos se necesitan para abordar soluciones de problemas que se presentan.

Sin embargo hay que tomar en cuenta que la educación para el desarrollo no debe estar basada en educar personas para que sean obreros está debe ser dinámica, global y que este orientada a formar persona emprendedoras, la misma a de llegar a todos no importando la condición social, nacionalidad o raza.

El derecho a una educación, que conceda impulsar las habilidades del estudiante que le permita expresarse, crear, generar ideas y que las mismas no sean simplemente vista como una amenaza que cambia o modifica algo que ya estaba previamente establecido. La lucha ha de ser por un tipo de educación abierta en donde el maestro es un gestor, un guía que no interfiere en el desarrollo del pensamiento creativo, critico, investigativo, autodidacta del alumno.

La Educación Prohibida

Enviar comentario / 13 Dic 2012 por Luz Mariela Espinal Torres
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La empresa desde la perspectiva del marketing internacional

El campo de acción de las empresas ha evolucionado en las ultimas décadas gracias al surgimiento y desarrollo de nuevas tecnologías, la optimizacion de los procesos y la especialización de la mano de obra, permitiendo así elevar los niveles de productividad y creando la oportunidad de llegar a nuevos mercados y hacer frente a la competencia, no solo a nivel nacional sino también internacional.

Esta visión de incursionar en tierras extranjeras, para poderse llevar a cabo con éxito debe ir acompañada de un plan sistemático y estratégico, elaborado desde el corazón de la empresa y con la participación de cada una de las unidades que la conforman, no dejando de lado los objetivos principales de la misma. Esta gestión es la que se define como Marketing Internacional, el conjunto de estrategias combinadas con el fin de aprovechar los mercados exteriores para obtener un beneficio, haciendo frente a la competencia.

Antes de embarcarse en este tipo de proyecto, la empresa debe evaluarse a profundidad, desde los niveles mas bajos hasta los mas altos, identificando sus debilidades y fortalezas, su infraestructura y capacidades (financiera, productiva), y la disposición de la organización para asumir el reto. Luego, debemos ver hacia el exterior: en cuales mercados podemos penetrar, cuales objetivos queremos lograr en esos mercados, y cual plan de acción vamos a desarrollar.

Siempre que la organización trabaje de acuerdo a un plan estructurado, elaborado sobre la base de una buena investigación, con estrategias y objetivos claros y definidos y conociendo las variables propias del mercado, podría decirse que se desarrollara una gestión internacional exitosa.

Enviar comentario / 11 Dic 2012 por Dionelis Rufino
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Coaching para el Macho Alfa

Coaching’ para el macho alfa

Harvard Business Review

Los machos alfa representan cerca del 70% de todos los altos ejecutivos. Como su nombre lo indica, son personas que no están conformes a menos que estén en la cima, que sean los que dan las órdenes.

Los alfa llegan a las altas esferas porque son líderes naturales, se sienten a gusto con la responsabilidad en una forma en que los no alfa jamás podrían. Los alfa se estresan cuando las decisiones difíciles no están en sus hábiles manos. Para ellos, estar al mando genera tal emoción que voluntariamente asumen niveles de responsabilidad. Es difícil imaginar la corporación moderna sin líderes alfa. Entonces, ¿por qué tantos de ellos necesitan un coach ejecutivo?

Requieren de un coach ejecutivo experimentado porque les cuesta pedir ayuda o incluso reconocer que la necesitan. Por lo general, son tercos y resistentes al feedback. Después de todo, no han llegado donde están por ser reflexivos. El desafío del coach es preservar las fortalezas de un alfa mientras corrige sus debilidades.

En 2001, Dell personificaba el arquetipo del alfa corporativo; toda la cultura corporativa giraba en torno a la obtención de resultados. Pero a medida que la empresa maduraba y el sector tecnológico enfrentaba su peor caída, el CEO Michael Dell y el presidente Kevin Rollins sintieron la necesidad de cambiar la forma en que la organización lograba sus resultados. Querían mejorar el trabajo en equipo entre ellos y otros altos ejecutivos y buscaban desarrollar una cultura corporativa más madura y acogedora.

Michael y Kevin eran respetados en toda la organización por su perspicacia intelectual y su juicio superior. Pero también se les consideraba exigentes y, a veces, intimidantes. No era de extrañar que la mayoría de los altos ejecutivos de Dell también mostrasen clásicos estilos de liderazgo alfa. Dada su naturaleza profundamente analítica, Michael y Kevin iniciaron el proceso de cambio reuniendo datos e invitándonos a realizar entrevistas de 360 grados a todo el equipo ejecutivo.

El feedback de 360 grados permitió a Kevin darse cuenta de que su imagen de hombre excesivamente crítico y obstinado obstaculizaba su capacidad para inspirar a la organización. La gente pensaba que él no los escuchaba, porque se precipitaba a dar sus propias sugerencias en vez de fundarse en las ideas expresadas por otros.

Michael, por su parte, llegó a ver que su fuerte énfasis en lo analítico a veces lo hacía parecer lejano y “transaccional”, incluso para sus colegas más valiosos. Mediante el proceso de 360 grados, aprendió que su gente lo consideraba difícil de interpretar y que anhelaba un feedback más directo. Le sorprendió enterarse de que su actitud de “festejar por un nanosegundo” había hecho que la gente sintiera que sólo era tan valiosa como los resultados del trimestre pasado. Michael y Kevin también se enteraron de que la tensión entre ambos causaba ansiedad en el equipo ejecutivo, algo que nadie había dicho antes.

Ellos resolvieron mejorar su liderazgo individual y conjunto, transformando su relación de “suficientemente buena” a “magnífica”. Como símbolo de este compromiso, construyeron oficinas adyacentes separadas por una puerta de vidrio siempre abierta. Ahora usan recordatorios humorísticos para atraer la atención mutua. Michael le dio a Kevin una motoniveladora de juguete y le pidió que la pusiera sobre su escritorio cada vez que creyera que Michael trataba de pasarle por encima. Kevin recibió un peluche de Jorge el Curioso para recordarle de abrirse más a las nuevas ideas de otros. Lo que empezó hace casi tres años como un compromiso personal para realizar cambios de arriba a abajo, ha mejorado las metas de la organización, modificado el perfil del ejecutivo ideal de Dell y ha llevado al lanzamiento de una iniciativa de cultura llamada el “alma de Dell”. Michael y Kevin, y todos los altos ejecutivos de Dell, reciben regularmente feedback de 360 grados, lo que garantiza que los datos reunidos sean lo más recientes y objetivos posibles.

‘Coaching’ a la manera correcta

La mejor manera de captar la atención del alfa es con datos, copiosos, creíbles y consistentes. Por eso siempre obtenemos feedback de 360 grados. Entrevistamos a todos los subalternos directos del alfa, a media docena de empleados de alto potencial que están bajo la autoridad de sus subalternos directos, a todos sus colegas en la unidad de negocios y a cualquier persona de la organización con la que él compita. Nuestra meta es brindar pruebas irrefutables de que su conducta no funciona tan bien como él cree. Dejamos que los datos moldeen nuestras preguntas. Si se nos dice, por ejemplo, que él es un mal comunicador, presionamos para obtener detalles: ¿Es vago? ¿No presta atención? ¿No comparte información? ¿Interrumpe? Luego preguntamos por el impacto de esos rasgos de comunicación: ¿Cómo afecta su estilo acelerado el trabajo de sus colegas?

Para cambiar, el alfa debe primero tener conciencia de sus propias motivaciones, abrirse más a las opiniones contrarias de sus colegas y sentirse más confiado ante el desafío público. También debe aprender a entregar un feedback que sea útil en vez de traumático.

La cultura corporativa de Dell empezó a cambiar cuando Michael Dell y Kevin Rollins compartieron los resultados de sus evaluaciones de 360 grados con sus equipos ejecutivos y, finalmente, con cientos de gerentes de la empresa. Revelar sus imperfecciones fue un momento difícil para ellos, pero esa acción los humanizó ante los ojos del equipo e hizo que se volvieran más inspiracionales ante el resto de la organización.

Como lo comentó recientemente un director general: “Debido a que Michael y Kevin compartieron con nosotros su feedback, todos estamos compartiendo nuestros resultados con nuestros propios equipos. Nos hemos vuelto más abiertos, lo que crea camaradería y confianza. Conocer los cambios que mis colegas están tratando de hacer en sus estilos de liderazgo, también me hace más fácil señalar las conductas que me molestan. Después de que alguien revela que periódicamente lanza granadas en las reuniones, pero quiere dejar de hacerlo, todos estamos autorizados para recordárselo y lo hacemos”.

Es normal que el alfa quiera que el coaching y el feedback sean privados, pero no se pueden ignorar las motivaciones de sus colegas. Es posible que algunas personas quieran desquitarse, otras esperen que el alfa finalmente reconozca todo su arduo trabajo y algunas incluso deseen que la telenovela continúe. La transparencia pública ayuda a despejar el ambiente, permitiendo que toda la organización avance.

Aunque suena paradójico, cuando un líder admite que se ha equivocado y que necesita cambiar, se le percibe como más confiado y valeroso que cuando insiste en tener la razón. Eso fue lo que descubrió el contraalmirante Dan McCarthy, jefe del Naval Supply Systems Command, cuando nos pidió ayudarlo a mejorar el flujo de comunicaciones ante los nuevos desafíos creados por la Operación Libertad Duradera. El contraalmirante, un hombre grande de personalidad fuerte, inicialmente respondió alfeedback dado en una reunión grupal de 30 de sus altos oficiales con una larga explicación y justificación.

Pero se contuvo y reconoció públicamente su actitud defensiva, asumiendo plena responsabilidad por el problema y por la forma en que su estilo contribuía al mismo. Asombrados al principio, los miembros de su equipo empezaron rápidamente a seguir su ejemplo, identificando formas en que cada uno podía mejorar las comunicaciones.

¿Qué esperar del ‘coaching?’

Los posibles clientes suelen preguntar cuánto toma el proceso de ‘coaching’ y qué tipos de resultados interinos pueden esperar. La respuesta varía ampliamente, dependiendo de factores tales como amplitudes a nivel de involucramiento de la organización en el proceso de coaching, el grado de dedicación de la persona a dicho proceso y cuán plenamente la cultura de la empresa acepta este proceso. Para algunos alfa, un feedback de 360 grados seguido por medio día de coaching y unas cuantas llamadas telefónicas es todo lo que se necesita para percibir un cambio. Los alfa con menos conciencia de sí mismos normalmente necesitan medio día de sesiones de coaching al mes por un período de tres a doce meses. Por lo general, los cambios de conducta empiezan a mostrarse al cabo de tres o seis meses, al cosechar el cliente los frutos más fáciles de alcanzar de nuestros esfuerzos iniciales de coaching. Los cambios sostenidos toman cerca de un año. Pero la meta del coaching es cambiar toda la dinámica del equipo, y no simplemente tratar al alfa como un problema individual. Después de dos años, una organización puede estar bastante avanzada en su transformación, al convertir a un equipo ejecutivo disfuncional y combativo en uno cooperativo y con confianza.

Las trampas en el ‘coaching’ de alfas

Cuando un coach ejecutivo fracasa en ayudar a los alfa y sus organizaciones, a menudo se debe a que cae en una de tres trampas, cada una de las cuales puede detener el proceso de un solo golpe.

Primero, algunos cometen el error de jugar “suelto y liviano”, es decir, se comportan en forma demasiado pasiva, reaccionando al alfa en forma circunstancial, echando mano a su propia experiencia y perspectiva no ejecutiva. Si un alfa cree que su coach planea convertirlo en un debilucho ultrasensible, nunca le dará una oportunidad.

Una segunda trampa es el excesivo secretismo. Comprensiblemente, todos quieren tener un alto grado de confidencialidad en su trabajo. Algunos creen que la forma de lograr que un alfa se abra es asegurarle que nadie más en la organización se enterará de sus vulnerabilidades. Al tratar de proteger al cliente, un coach puede crear, sin querer, un hoyo negro organizacional: se invierte mucho esfuerzo en ello y nada parece salir jamás de allí.

Al poseer una personalidad intimidante y un poder genuino, el alfa espera que el mundo le muestre una deferencia apropiada. Pero los coach deben evitar a toda costa la tercera trampa: doblegarse ante ellos. Esto puede hacer la diferencia entre una relación constructiva o una irrelevante entre ambos.

Enviar comentario / 11 Dic 2012 por Betsy
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Aprender a Vivir las Emociones

Inteligencia emocional

Aprender a vivir las emociones
La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual

Hemos aprendido desde pequeños que el sentimentalismo (así se ha llamado al hábito de sentir a flor de piel las emociones y a mostrar en público esa forma de interpretar las vivencias) era propio de personas débiles, inmaduras, con déficit de autocontrol. Además, se ha extendido en nuestro imaginario colectivo el lugar común, machista como pocos, de que las emociones o -más aún- el llanto, pertenecen al ámbito de lo femenino. Sin embargo, todo evoluciona y va ganando terreno la convicción de que vivir las emociones es un elemento insustituible en la maduración personal y en el desarrollo de la inteligencia.

Tenemos muy en cuenta nuestro espacio intelectual y no sólo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino que incluso la valoración que hacemos de una persona pasa, en buena medida, por sus conocimientos y habilidades intelectuales. Desde la educación, tanto reglada como no académica, se nos ha motivado para que saquemos el máximo partido a nuestros recursos intelectuales.

Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos técnicos y culturales para prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y, por qué no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos exige también saber distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse «contaminados» por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar.

Una habilidad muy especial

Mimar nuestro momento emocional, aprender a expresar los sentimientos sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cómo descargarlos, es uno de los ejes de interpretación de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisión, que nos proponemos comprender una situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colación, todo nuestro bagaje personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social. Sólo cuando conectamos con nuestros sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en armonía consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. Los profesionales más brillantes no son los que tienen el mejor expediente académico, sino los que han sabido «buscarse la vida» y exprimir al máximo sus habilidades.

Aprender a desarrollar la inteligencia emocional

Esta sociedad de las «buenas maneras» y el control social han hecho de nosotros auténticos robots de las apariencias. En la Universidad de Málaga los doctores Fernández Berrocal y Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes:

Percepción y expresión emocional. Se trata de reconocer de manera consciente qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitirá estar más preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.

Facilitación emocional, o capacidad para producir sentimientos que acompañen nuestros pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más inteligente. El cómo nos sentimos va a influir decisivamente en nuestros pensamientos y en nuestra capacidad de deducción lógica.

Comprensión emocional. Hace referencia a entender lo que nos pasa a nivel emocional, integrarlo en nuestro pensamiento y ser conscientes de la complejidad de los cambios emocionales. Para entender los sentimientos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinados sentimientos, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos afectan y qué consecuencias y reacciones propician. Empatizar supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser consciente de sus sentimientos. Hay personas que no entienden a los demás no por falta de inteligencia, sino porque no han vivido experiencias emocionales o no han sabido gestionarlas. Quién no ha experimentado la ruptura de pareja o el sentimiento de orfandad por la pérdida de un ser querido, es difícil que se haga cargo de lo que sufren quienes pasan por esa situación. Incluso cuando se han vivido por experiencias de ese tipo, si no se ha hecho el esfuerzo de vivirlas de manera explícita aceptándolas e integrándolas, no estarán suficientemente capacitados para la comprensión emocional inteligente.

Regulación emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Es la capacidad de evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone también percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por él, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales.

Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente.

Gestionar adecuadamente las emociones supone:

• No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de habilidad hacen daño, a nosotros o a otras personas.
• Permanecer atentos a las señales emocionales, tanto a nivel físico como psicológico.
• Investigar cuáles son las situaciones que desencadenan esas emociones.
• Designar de forma concreta los sentimientos y señalar las sensaciones que se reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripción general («estoy triste», «estoy nervioso»&).
• Descargar físicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones.
• Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin acusaciones ni malas formas y detallando qué situación o conducta es la que nos ha afectado.
• No esperar a que se dé la situación idónea para comunicar los sentimientos, tomar la iniciativa.

Enviar comentario / 09 Dic 2012 por Betsy
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Estrategias de Continuidad de Negocio

Encontré este Articulo y me pareció interesante compartir con ustedes en un periódico económico, sobre  como evitar el riesgo de parada inesperada en los sistemas informático de nuestra entidad y así prevenir para un futuro.

Gracias a este nuevo modelo, cualquier empresa tendrá a su alcance la puesta en marcha de una estrategia de continuidad de negocio de primer nivel, a semejanza de las grandes corporaciones.

Espero que le guste y sea de información para todos.

¿Podría mi empresa trabajar en la NUBE en caso de desastre?

Por Arturo Rubio, Director Comercial en Datadec

Los sistemas de información son uno de los activos más valiosos de cualquier organización. En Datadec Online sabemos que, hoy en día, la importancia estratégica de la información implica la necesidad de estar preparados ante situaciones críticas que supongan paradas inesperadas en nuestras empresas, y tener también un plan B para una rápida recuperación desde el mismo punto en que se produjo la parada.

En muchas ocasiones se relaciona el concepto de «catástrofe» con desastres ambientales (incendios, inundaciones, seísmos, etc.). La probabilidad de que ocurran este tipo de acontecimientos, aunque es ciertamente real (recordemos la tragedia de las Torres Gemelas, el edificio Windsor, la nava de Fontestad, etc.), sin embargo, es mínima, y por ese motivo, se baja la guardia a la hora de implantar estrategias de continuidad de negocio, ya que por lo general constituyen un «gasto» para la organización y se dejan llevar por la frase «recemos porque no me pase a mí».

Sin embargo, varios informes indican que un porcentaje importante de situaciones críticas de inactividad en las empresas vienen originadas por motivos técnicos (paradas de sistemas, fallos en suministro eléctrico, etc.).

Aunque, por encima de todo lo anterior, la principal causa de caída o pérdidas de datos en los sistemas de información son los ataques o errores humanos, sobre todo provenientes del interior de la propia organización.

Somos conscientes del riesgo que supondría una parada inesperada en los sistemas informáticos de nuestra organización, pero… ¿hacemos algo para evitarlo?

A pesar de que las incidencias anteriormente comentadas están ahí y son evidentes para cualquier dirigente, muchas compañías «arriesgan al límite» y confían la disponibilidad de su empresa a estrategias de copias de seguridad (backups), sin pararse a pensar en la pérdida de tiempo y costes que provocaría la inactividad de la organización. En ocasiones, la imposibilidad de conseguir recuperar la situación existente en el momento previo a la caída ha sido motivo, incluso, de la desaparición de estas empresas.

En la mayoría de los casos, el motivo principal de la no implantación de un plan de continuidad y recuperación es el elevado volumen de inversión que debe afrontar una compañía para garantizar, no sólo la alta disponibilidad de sus sistemas de información, sino mecanismos rápidos y eficaces para una reactivación de los sistemas en caso de caída.

Cuando una empresa se plantea este tipo de estrategias debe de tener claro que su data center deberá de disponer de una infraestructura redundante (equipos, personal, energía, comunicaciones, aire acondicionado, sistemas anti-incendio, etc.) Además de esto, estará obligado también a establecer políticas de replicación de sus aplicaciones y de sus bases de datos.

La realidad, y más en la situación económica global en la que nos encontramos, es que las empresas piensan ahora en invertir todo el dinero y el esfuerzo en su actividad empresarial, y dejan a la «providencia» su suerte en lo referente a sus sistemas de información.

A excepción de los denominados «grandes» (banca, administración pública, gran cuenta, etc.), pocas compañías tienen entre sus prioridades estratégicas la de asegurar la alta disponibilidad de sus tecnologías de la información.

Solución: La Externalización

Desarrollar y construir sitios para albergar tecnología requiere de unas inversiones muy importantes que, en ocasiones, pueden descapitalizar a una empresa.

Por ello, una estrategia acertada sería confiar las políticas de contingencia a compañías especializadas en la materia, que no sólo le asesorarán en cómo poner en marcha estas políticas, sino que le proporcionarán una infraestructura de alta disponibilidad mediante data centers, los cuales servirán como plataforma de respaldo para los sistemas alojados en las instalaciones de la empresa.

Estos data centers, dotados de sistemas redundantes y preparados para ser escalables según las necesidades de recursos de sus clientes, serán los que realicen las inversiones necesarias, mientras las empresas únicamente pagarán una cuota por la utilización de los servicios de respaldo ofrecidos desde estos centros.

Un escenario posible de respaldo y recuperación podría ser el de establecer mecanismos de replicado de datos en un data center mediante backups remotos (en diferido o en tiempo real). En caso de producirse una catástrofe en los sistemas alojados en la propia empresa el data center podría entregar a la mayor celeridad posible una copia tanto de aplicaciones como de datos a la empresa para que ésta pusiera en marcha el proceso de recuperación en sus propios equipos.

Esta modalidad es útil en supuestos en los que la empresa, a pesar de la parada inesperada, puede volver a reactivar su actividad en sus instalaciones o en otro centro destinado a tal fin.

Sin embargo, ¿qué ocurriría en situaciones graves en las que incluso los equipos e instalaciones de la empresa han sido destruidos? ¿Cómo podríamos volver a trabajar en estos casos de catástrofe?

La nube al servicio de las estrategias de continuidad de negocio

El servicio RECOVERY AS A SERVICE (RaaS) es un nuevo concepto de replicación y recuperación ante desastres basado en el modelo de Cloud Computing que permite a las empresas disponer de una réplica exacta de sus sistemas y aplicaciones en un data center remoto especializado, el cual actuará como plataforma de contingencia en caso de desastre en las propias instalaciones de la empresa.

Gracias a este nuevo modelo, cualquier empresa tendrá a su alcance la puesta en marcha de una estrategia de continuidad de negocio de primer nivel, a semejanza de las grandes corporaciones, y todo mediante una modalidad de pago por uso, asequible para la tesorería de su empresa, de igual modo que si estuviera contratando un seguro de robo, de incendios, etc.

Los beneficios para la empresa son claros:

• Rápida reactivación de su negocio en caso de catástrofe grave
• Drástica reducción de tiempos y costes por periodos de inactividad provocados por desastres
• Inversión Cero en infraestructuras de respaldo: hardware, licencias de software, mantenimientos, personal dedicado, comunicaciones, energía, aire acondicionado, sistemas anti-incendio, etc.
• Escalabilidad y personalización de la arquitectura de respaldo y recuperación para cumplir con los requerimientos de cada empresa
• Múltiples usos adicionales de la plataforma alojada en el data center: Realización de pruebas contra la plataforma de respaldo para no afectar al entorno de producción, explotación y análisis de la información respaldada en el data center remoto mediante herramientas de Business Intelligence, etc.

Metodología para la implantación del modelo RaaS

A la hora de elegir el proveedor RaaS no bastará solamente con asegurarse de que nos proporciona una infraestructura de alta disponibilidad segura y escalable.

Además, será necesario que dicho proveedor ponga a disposición de la empresa un equipo experto de ingenieros altamente cualificados en entornos de alta disponibilidad, capaces de implantar el modelo más óptimo para cada organización, estableciendo estrategias preventivas, elaborando planes de contingencia ante desastres y gestionando eficientemente las operaciones de respaldo y recuperación.

De forma muy resumida, la metodología idónea para una correcta implantación del modelo RaaS debería seguir las siguientes fases:

FASE I: Consultoría

Se determinarán los mecanismos de replicación idóneos y el alcance de aplicaciones y datos a respaldar, para garantizar que, en caso de caída de los sistemas del cliente, todas las aplicaciones puedan iniciar sus servicios en el data center del proveedor RaaS en el tiempo adecuado a sus necesidades.

FASE II: Preparación de la plataforma

Instalación, configuración y puesta en marcha en el data center del proveedor RaaS de la plataforma de respaldo, procediendo a la realización de pruebas para comprobar el correcto funcionamiento de la infraestructura de contingencia.

FASE III: Gestión del Servicio

Una vez puesto en marcha el servicio de respaldo se realizarán servicios de monitorización continua, así como pruebas periódicas para garantizar el correcto funcionamiento del servicio. Estas pruebas de recuperación se realizarán sin afectar a los sistemas alojados en el cliente.

DATADEC ONLINE: Más de 12 años de experiencia como proveedor SaaS

Datadec Online es un data center pionero en servicios en Cloud Computing, que nació en el año 2000 con la misión de ofrecer aplicaciones y servicios empresariales sobre plataformas tecnológicas de alta disponibilidad, para ser utilizados por sus clientes sin la necesidad de realizar ninguna inversión.

Un experto equipo de ingenieros asesorará a su organización en el diseño del plan de continuidad idóneo para su negocio, aportando el siguiente valor añadido:

• Garantía de continuidad para que los datos y aplicaciones de una organización estén siempre disponibles, evitando la pérdida de ingresos y reputación empresarial como resultado de paradas inesperadas o daños accidentales en sus sistemas de información.
• Rápida recuperación ante desastres, mediante estrategias de recuperación adecuadas a cada necesidad, minimizando el tiempo de inactividad y garantizando dicha recuperación desde el mismo punto temporal en el que se produjo la incidencia.

Leer más: http://www.empresaexterior.com/2012100547653/empresas/articulos/ipodria-mi-empresa-trabajar-en-la-nube-en-caso-de-desastre.html#ixzz2EGw78Fx5

http://www.empresaexterior.com/2012100547653/empresas/articulos/ipodria-mi-empresa-trabajar-en-la-nube-en-caso-de-desastre.html

1 comentario / 06 Dic 2012 por Betsy
madeon /

REDES DE MERCADEO

1. En primer lugar, requiere de una baja inversión. La inversión inicial para ingresar a una red de mercadeo es casi siempre mínima.
2. No tiene costos operativos. En un negocio de Network Marketing no tienes empleados, planillas, no tienes que pagar
   servicios.
3. En una Red de Mercadeo por lo general tienes un equipo de trabajo desde el primer día que decides ingresar.
4. Tu puedes hacer este negocio en paralelo a tu empleo
5. No se requiere de un estudio especializado para ingresar al negocio
6. El tiempo que tú decidas disponer para el negocio está bajo tu consideración.

1. Relación laboral: Las empresas de multinivel no establecen una relación obrero – patrón con el distribuidor independiente;
   por lo cual, este último no es un empleado de la empresa y no está obligado a cumplir horarios de trabajo, ni a responder ante un «jefe».
2. Límites en los ingresos: Por lo general, no existe un piso o un techo de ingresos. Esto significa que el límite de los beneficios económicos se los pone el mismo distribuidor Independiente.
3. Inversiones: Un Distribuidor Independiente no necesita invertir en infraestructura, ni asume las planillas de sueldo de los empleados que participan en tareas administrativas, ni arriesga todo el capital que es necesario para montar una gran empresa; por lo cual, puede iniciar su negocio con una mínima inversión.
4. El sistema de trabajo: El Distribuidor Independiente se beneficia del sistema creado; es decir, de toda la estructura administrativa, la logística, facturación, lo cual, le ahorra tiempo y esfuerzo.

/div

Enviar comentario / 05 Dic 2012 por Luz Mariela Espinal Torres
madeon /

Bienvenida!!

Saludos a todos!!

Esta frase me gusto mucho y quisiera compartirla con todos.

«Those who stand for nothing fall for anything.» Alexander Hamilton

Así que vamos arriba que podemos lograr lo que todos nos estamos proponiendo.

Enviar comentario / 04 Dic 2012 por Jennifer Paola Minervino Vargas
madeon /

Nuevos tiempos de cambios… tiempos de crecimiento

Nuevos tiempos de crecimientos
Por J. R. Román
La época que nos ha tocado vivir se caracteriza por notables cambios en la vida humana. Podemos decir que vivimos de sorpresa en sorpresa y la mayoría de las veces no son sorpresas agradables. Cada día que nos levantamos es el comienzo de nuevas oportunidades, también de nuevos retos. No podemos perder la esperanza. Esta es un elemento indispensable para uno poder visualizar tiempos mejores. Hay un adagio que dice que la esperanza es lo único que no debemos perder. Que no importa la circunstancia que estás enfrentando algo bueno viene de camino. Usted tiene la capacidad de sentir en su interior las cosas buenas que vienen.
Los retos , las adversidades , los tiempos difíciles son parte de nuestra vida, el hecho de tener un tiempo difícil no significa que se agotaron todas las oportunidades. Durante mis pasados artículo he hablado de las situaciones que nos enfrentamos, de los retos y adversidades, porque es lo que veo, lo que siento en mi entorno. Hoy es un buen día para comenzar de nuevo. Para ver que nos falta por hacer. Hacer un inventario de las bendiciones que tenemos de nuestras fortalezas y de los logros que hemos alcanzado en nuestra vida. Le invito a que desarrolle un banco de momentos felices, usted en su memoria tiene grabados cientos de momentos donde usted se sintió confiado, motivado, entusiasmado, convencido de que lo mejor de su vida había llegado. Puede ser que haya sido el comienzo de un nuevo negocio, el terminar sus estudios, el lograr un acenso, el recibir un reconocimiento, la llegada de su hijo. La situación es que cuando estamos en momentos retantes solo recordamos las situaciones difíciles y olvidamos todo lo buenos que hemos alcanzado. Lo importante es que usted sustituya esos momentos difíciles y comience a visualizar y sentir esos instantes felices donde usted se sentía un ganador. Recuerde el dicho “Dios no da carga pesada a quien no la pueda llevar. Mientras más duro se ponga el camino usted tiene la capacidad para fortalecerse.
Motívate a conquistar tus sueños, para hacerlo tienes que mantenerte en un estado emocional saludable, lleno de firmeza y de convicción de que usted tiene todos los recursos necesarios para entrar a otro nivel de crecimiento. Cuando existe la esperanza, la fe usted se llena de confianza, de convicción de seguridad, esto le lleva a asumir el compromiso necesario para hacer lo que hay que hacer. Para ver lo sobrenatural en vez de lo natural. Sabiendo que sus pensamientos y sentimientos son el control remoto que lo pueden dirigir hacia la autopista del éxito o lo pueden desviar al barranco del fracaso. Levántese hoy, comience ahora a buscar las soluciones de las adversidades que le están oprimiendo.
Usted nació para triunfar, nació para inspirar a otros, para ser un modelo que sirva de guía y de dirección. No sé de por vencido, no pierda la calma. Solo se necesita creer en usted, tener fe en que Dios le va a ayudar a vencer ese obstáculo. Si usted tiene el compromiso absoluto de producir un cambio en sus creencias, en sus valores, en sus actitudes, en sus pensamientos, en sus hábitos no debe de haber la menor duda de que usted está destinado a triunfar.
Creyendo que algo bueno va a ocurrir en su salud, en sus finanzas, en su trabajo, en su familia. Nuevos tiempos de crecimiento comienzan hoy.

Enviar comentario / 03 Dic 2012 por Angelo De la Rosa Tamarez
madeon /