PAPEL DEL DIRECTIVO EN LA CREACION DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

Hasta no hace mucho, la toma de decisiones y gestión de las compañías estaban basadas única y exclusivamente en los resultados contables. Hoy en día, cada vez se otorga mayor importancia al “valor” y al conocimiento y aplicación de medidas de creación de valor y, consecuentemente, a la capacidad de gestionar dicha creación de valor.

Debemos decir que una compañía crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido es superior al coste de dicho capital, por lo que de los planteamientos desarrollados a raíz de este concepto se centran en la gestión estratégica y operativa de la compañía bajo criterios de creación de valor para el accionista.

La creación de valor para el accionista así considerada tiene como punto de partida el concepto de valor de mercado de la compañía (tanto en empresas cotizadas como no cotizadas) y su estimación a través del descuento de flujos de caja.

Algunas premisas básicas para entender la gestión orientada a la creación de valor para el accionista son las siguientes:

• La Gerencia (Dirección) está obligada a crear valor para los inversores.
• Los inversores invierten en una compañía porque esperan un retorno a su inversión.
• Los inversores esperan un mínimo nivel de beneficio por parte de su inversión al que se denomina coste del capital.
• Una empresa que no crea valor a largo plazo en el sentido de que ofrece una rentabilidad inferior al coste del capital es económicamente inaceptable, especialmente desde la perspectiva de los accionistas.
• Los inversores pueden retirar sus fondos de la empresa desde el momento en que tengan otras inversiones alternativas de mayor rentabilidad (coste de oportunidad).

Podemos enumerar algunos conceptos clave que nos lleva a entender la creación de valor:

• El objetivo de crear valor para los accionistas tiene como fin último maximizar su riqueza. Pero, ¿cuáles son los parámetros principales que explican este objetivo? Resumiendo mucho podríamos decir que son la toma de decisiones de inversión, de financiación y la política de distribución de dividendos que se practique, así como las exigencias de rentabilidad de los accionistas y el nivel de riesgo.
• El valor intrínseco o teórico de cualquier empresa depende de las expectativas que se estimen.
• Para crear valor es preciso que el rendimiento obtenido por los accionistas (K real) supere a la rentabilidad que exigen (K exigida), expresando ésta como el rendimiento que podrían obtener en alternativas de inversión de riesgo similar.
• La forma de incrementar el valor de una empresa debe venir por la vía del crecimiento, la diversificación, la mejora de la eficiencia productiva, la adquisición de otras compañías, etc. Sin embargo, el aumento del beneficio no garantiza crear valor.
• El indicador más adecuado para medir el éxito de la empresa se relaciona con su capacidad para crear valor para el accionista.

La línea que ha de seguir una compañía para conseguir crear valor se puede resumir en los siguientes puntos:

• Conocimiento completo de la compañía y su estrategia.
• Analizar de forma detallada la capacidad de crear valor por parte de cada una de las dimensiones del negocio: unidades de negocio, zonas geográficas, sectores, productos,clientes, etc.
• Definir una estrategia de creación de valor, donde la dirección de la empresa debe promover la asignación eficiente de recursos a cada dimensión del negocio.
• Análisis de la viabilidad económica de las inversiones, lo cual permite analizar la creación de valor por parte de cada una de las inversiones iniciadas.
• Identificar los directores o gestores involucrados en conseguir dichos objetivos y vincular su gestión a la consecución de dichos objetivos a través de una retribución variable. El sistema de compensación para la dirección debe estar alineado con la creación de valor en la empresa y debe desarrollarse a todos los niveles de la organización.
• Establecer una política de comunicación a todos los niveles de la empresa de la gestión orientada al valor es fundamental para el entendimiento por parte de todos de esta política, para su involucración y para la consecución de los objetivos.
• Establecer un sistema de indicadores propios para cada unidad de negocio. Esto implica elegir adecuadamente los indicadores de “performance” de cada unidad, las fuentes para su cálculo, la fórmula para su determinación y el control y seguimiento de los mismos.
• Combinar indicadores de “performance” financieros y no financieros en la presentación de sus informes sobre los resultados de una empresa.
• Fijar indicadores de “performance” que sirvan como indicadores tempranos o señales de alerta (por ejemplo: tasa de variación de la cifra de negocio, grado de utilización de la capacidad productiva, importe medio de la venta, número de facturas emitidas, etc.).
• Desarrollar, para los distintos ejecutivos y personal de la empresa, una combinación de “value metrics” que les permita identificar sus responsabilidades (y logros) dentro de la organización.

No hay comentarios / 12 Jul 2014 por rubenordonezfernandez
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