LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

En un ambiente estable el cambio es lento e incremental, y las organizaciones cuentan con tiempo para
reaccionar e incluso mantener su posición de competitividad. Sin embargo, en ambientes que se modifican con gran rapidez, el cambio es frecuente y discontinuo; reaccionar ante el no es la mejor forma de mantener la competitividad.

 

CONCEPTOS GENERALES

 

1. Respaldo evidente y solido

2. Hay mecanismos y estructuras de apoyo

3. El conocimiento y la información

 

COMPARACION ENTRE ORGANIZACIONES

1.Organización Tradicional

a. (Impulsada por la Eficiencia)

b. Ambiente estable

c. Estructura vertical

d. La estrategia se formula de arriba abajo

e. Toma de decisiones centralizada

f. Cultura Rígida (No reacciona al cambio)

2. Organización que aprende

a. (Impulsada por el aprendizaje)

b. Ambiente cambiante

c. Estructura Horizontal

d. La estrategia es un esfuerzo de colaboración

e. Toma de decisiones descentralizada

f. Cultura adaptable, flexible

 

EL LIDER Y LAS ORGANIZACIONES

Esta época de cambio vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la capacidad humana de dirección
estará a tono con las necesidades y capacidades que se ofrecen.

Un buen gerente debe saber distinguir entre sociedad de la información y sociedad del saber, ya que con
ésta última se incorpora el factor humano.

El lider en las organizaciones debe estar dotado de:
-Inteligencia Logica

-Inteligencia linguistica

-Inteligencia intrapersonal

 

 

Enviar comentario / 16 Jun 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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La sosteniblidad y la RSE

Entendiendo que un desarrollo sostenido es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer los recursos de generaciones futuras, y que  promete un ascenso del ser humano en la
satisfacción de sus necesidades  materiales, sociales y espirituales en una escala de valores histórico-concreta,  la sostenibilidad empresarial implica que una empresa o institución tiene una responsabilidad para con la comunidad en la que opera: Su primera obligación es ser eficiente , rentable y proporcionar empleo seguro y bien pagado.
La relación de la empresa con la sociedad, es uno de los temas más candentes de este siglo. No es posible pensar en un cambio social a favor del desarrollo humano si no se tiene en cuenta la potencialidad existente en el campo de las empresas para aportar a este cambio.

 

El estado, reducido a su mínima expresión y la sociedad civil, más o menos organizada pero heterogénea, no pueden por sí solos torcer el rumbo de una historia que tiene a las empresas como
protagonistas principales.

Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades porque proporcionan puestos de trabajo, salarios e ingresos fiscales, pero, la productividad de las empresas depende también de la salud, la estabilidad y la prosperidad  de las comunidades donde operan.

Las empresas tienen que evolucionar en lo relativo a su responsabilidad social y migrar hacia nuevos tipos de relaciones que van mucho más allá de la filantropía y se centran en interacciones y
alianzas entre  diferentes sectores de la sociedad.

 

Ya sea por factores externos o internos de nuestra organización, la RSE y la estrategia de sostenibilidad que apliquemos, nos garantizan la confianza, estabilidad y seguridad hacia la inversión por parte de las instituciones financieras hacia la nuestra.

 

 

Ejemplos de las dimensiones de sostenibilidad

a) Dimensión económica:
Acciones relacionadas con la defensa de la competencia y la no ejecución de prácticas monopólicas. Transparencia de la información económico-financiera. Sanción al comercio con proveedores que evadan impuestos. Administración adecuada de las externalidades económicas de la empresa. Prácticas moderadoras de la inestabilidad laboral. Resguardo de los intereses de los accionistas minoritarios. Lealtad de las unidades domésticas de empresas multinacionales hacia la normativa nacional e internacional

b) Dimensión  ambiental:

Orientado principalmente al ahorro de recursos ambientales. Enfocado en
la reducción de los niveles de contaminación ambiental generados por el
accionar de la empresa.

c) Dimensión social:
Relaciones Empleados-Dirección. Salud, Seguridad y Beneficios Sociales.  Entrenamiento y
Educación.  No Discriminación.  Jubilación y Despidos.  Derechos Humanos.  Responsabilidad de producto.  Sobornos y Corrupción.  Códigos de Conducta Ética. Gestión de impacto
comunitario.  Voluntariado Empresario.  Marketing relacionado a una causa social. Acciones
conjuntas con las ONGs.  Apoyo a Programas Sociales.  Mecenazgo y Filantropía

1 comentario / 20 May 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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Libre acceso a las cuentas de las empresas

Como es ya bien sabido por nosotros, los sujetos obligados por la legislación dominicana a publicar sus estados financieros son las instituciones públicas y las empresas privadas con participación estatal.

 

La normativa que obliga dicha práctica es la ley 200-04 de libre acceso a la información pública, creada para garantizar transparencia en la administración de los recursos públicos.

 

Sin embargo, el código laboral dominicano  en su artículo 202 en relación a la participación de los empleados en los beneficios de las empresas (privadas o públicas), establece que si el empleado tiene participación en los beneficios de la empresa, el empleador está obligado a suministrarle información acerca de las ganancias y pérdidas, y  al balance general.

 

Debe además permitir que el trabajador consulte los libros de contabilidad en cuanto pueda interesarle.

 

El Art. 223  establece que es obligatorio para toda empresa otorgar una participación equivalente al 10% de utilidades o beneficios netos anuales a todos sus trabajadores por tiempo indefinido.

 

 

1 comentario / 30 Abr 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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EJEMPLOS DE INNOVACION INCREMENTAL E INNOVACION DISRUPTIVA

  A continuación presento una seria de ejemplos ilustrativos sobre empresas que han experimentado  innovaciones disruptivas  e incrementales, y sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

 

Ejemplos de innovación disruptiva

  

1) CASO BRITISH AIRWAYS: Esta empresa británica  de aviación quería ser una marca global y para ello implementó drásticamente un diseño contemporáneo diferente para cada avión, que reflejara la diversidad planetaria, se cambio la bandera británica por un diseño denominado marca de velocidad, pero al cambio darse de manera tan radical, hubo muchos aspectos que se afectaron:

Existía una disonancia entre  el exterior de la empresa remozado (con su mensaje de diversidad) y  el interior (con una cultura de servicio agresivamente solemne, con modales y códigos de vestimenta muy británicos, junto con los juegos de té de plata). Todos los aviones se han vuelto a vestir de la misma forma, pero no se ha superado los problemas de conectar su visión global con sus múltiples grupos de interés (stakeholders) internos y externos, por tanto La marca corporativa no puede centrarse sólo en el futuro, sino que debe vincular su significado a lo largo de la historia.  La falta de correspondencia entre su cultura y las ambiciones globales representó el fracaso a nivel empresarial, esto es un ejemplo de la mala gestión de la innovación y la administración y asimilación de lo que son los cambios disruptivos.

 

 2) CASO KINDER: Si hay una empresa que logró una marcada diferenciación en las golosinas para niños, es sin duda la que vende los huevos de chocolate Kinder o Kinder sorpresa, fabricados por la firma italiana Ferrero. En 1967, lanzó al mercado su primera barra de chocolate para el mercado infantil y la denominó Kinder, que en alemán significa “niños”. Sin embargo, este producto con muy buen sabor y presentación no era “la” golosina, sino solo una golosina más en el mercado. En el año 1983, se dio el gran cambio y Ferreo estableció un nuevo referente: “las golosinas con entretenimiento” al que introducir un juguete de plástico, que debía ser ensamblado por el propio niño. La diferenciación no solo se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada temporada se logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la cápsula y seguir atrapando al público infantil, que representa un segmento de mercado muy sensible, cambiante, desleal y susceptible a la moda.

 

 3) CASO TIMEX: El producto que elaboraban (relojes) eran meramente simples,  simplificando el número de componentes y operaciones necesarias. Fueron los pioneros en incorporar el visualizador (LCD O LED), circuito integrado, el circuito impreso, cristal de cuarzo y la bateria, a su diseño de relojes. TIMEX busco nuevas alternativas respecto a las tradicionales (joyeros), ya que implementaron la venta de relojes a través de quioscos,  tiendas pequeñas que venden de todo. Aquí también se certificó el éxito de su elección, pues el 80% de las ventas se hacían a través de estos. Insistían que las ganancias se debían a la rotación de los productos. En fin, la elección de canales de distribución masiva fue la piedra angular de la estrategia comercial de TIMEX.  Aquí vemos un buen manejo y administración de las innovaciones  drásticas a nivel del producto, ya que le dieron buenos resultados a la empresa. 

 

 

 Ventajas de la innovación disruptiva:

  

1. La innovación de los negocios sociales no se restringe solamente a cuestiones de desarrollo, va más allá de los límites de los sectores hasta el punto de causar perturbaciones en el mercado, con el potencial de generar una nueva ola de destrucción creativa.
2. El contexto alentador y la flexibilidad, ya que no están atrapados en una carrera tecnológica que persigue determinados estándares establecidos por el mercado existente y no poseen estructuras muy robustas como las empresas establecidas. Así, se consigue más fácilmente abrir un nuevo mercado e introducir una innovación que considera otros paradigmas antes ignorados por las empresas maduras.
3. Los nuevos mercados no pueden ser analizados de forma  convencional lo que requiere un nuevo modelo de planificación y análisis.
4. Destrucción  de  la  competencia y oportunidad de captar nuevos mercados

 

 

Desventajas

 

1. Se enfrenta,  con  frecuencia,  a  tremendos problemas para  conseguir apoyos  internos en la organización, ya que conllevan grandes inversiones y altos niveles de riesgo ( efecto paralizante en las empresas)
2. Tiene  que  superar  unos  obstáculos  monumentales  para  conseguir  que  sea adoptada por los mercados mayoritarios.
3. Los nuevos paradigmas presentan discontinuidades en las trayectorias de progreso    tal y como  fueron  definidas  por  los  paradigmas  anteriores
4.  Se requiere de un proceso separado de la estrategia, centrado en las oportunidades inesperadas, inoportunas. 
5. En vez de diseñar productos y servicios, los planes se dirigen al diseño de la innovación
6.  Los beneficios no pueden lograrse muy rápidos, debido a la asimilación de los consumidores de un nuevo producto o logística
7.  Las  tecnologías  disruptivas satisfacen las  demandas  de  los  segmentos  más  rentables y empujan a las empresas establecidas fuera del mercado.

 

 

 

Ejemplos de innovación incremental

 

1) CASO EMPRESA KODAK: En su esfuerzo por seguir siendo una compañía innovadora, Kodak inició hace dos años su transición hacia el negocio digital, consciente de que debían hacer frente a una dura competencia, no sólo del mundo tradicional de la fotografía sino también de la informática. A punto de dar por cerrado el proceso de reestructuración, en el que todo su modelo de distribución pasa a apoyarse en los partners mayoristas, desde la compañía aseguran seguir el camino marcado, gracias a los productos desarrollados y a los resultados conseguidos. Kodak REPresenta un ejemplo significativo de la innovación incremental, ya que han ido innovando a tono con los tiempos y los requerimientos del mercado, adaptando las nuevas tecnologías acorde a sus estrategias plasmadas.

  

2) CASO APPLE COMPUTER, INC., Empresa estadounidense de tecnología informática fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. La primera máquina, «Apple I» (las características eran limitadas por el poco dinero del que disponían Woz y Jobs) se vendió en 666,66 dólares y llegaron a vender 175 unidades. A mediados de 1976 Woz estuvo preparando una nueva máquina con mejoras técnicas. La propuesta era «Apple II»: cinco kilogramos de peso, teclado, diseño más elegante, memoria de video para administrar la visualización en color, tarjetas de expansión de modo que los usuarios pudieran ampliar las capacidades del ordenador. El modelo final de Apple II se presentó en abril de 1977. A mediados de 1979 Apple presentó el Apple II+, una evolución con más memoria (48 kb ampliable a 64 Kb) y con lenguaje BASIC.

 A principios de 1999 y con las fuertes ventas de iMac, las acciones de Apple llegaron a su nivel más alto en muchos años.

  

3) CASO EMPRESA SONY: Empresa líder a nivel de productos electrónicos, se caracteriza por innovar incrementalmente, como ejemplo de sus estrategias, tenemos la línea de los videojuegos,  en los cuáles ha ido aplicando modificaciones y mejoras en el transcurrir de los años Todo empezó en 1986 cuando Nintendo se unió a Sony y Phillips con el objetivo de crear una consola basada en discos compactos. Nintendo intentaba fabricar el SNES-CD junto con Phillips, pero Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo, terminó haciendo el contrato con Sony para fabricar el famoso PlayStation. Como ejemplote su evolución tenemos los distintos modelos de videojuegos: Nintento, Super nintendo, play station, sistema de guardado del juego en Memory Card, Nintendo 64, Play station 2, PSp, Play station 3, Nintendo Wii. El mundo de los videojuegos no sería nada sin la influencia que el SONY PlayStation tuvo sobre él, siendo de los competidores más famosos y poderosos, lanzando consolas en cada generación que la tecnología le permite, derrocando o haciendo batallar a sus contrincantes.

  

Ventajas de la innovación incremental o sostenible

 

1. Nos esta demostrando que la acumulación de conocimiento e inteligencia le esta permitiendo en una generación cambiar las reglas de juego.
2. Ha permitido obtener beneficios, a lo largo del tiempo a muchas empresas y emprendedores.
3. Es la base del negocio de consultoría, y está en la raíz de la mejora de la calidad de vida de las sociedades avanzadas.
4. Mejora continua de los procesos de producción
5. Mejora del retorno a la inversión y predicción de las inversiones en I + D.
6. Generación y validación de ideas de una forma confiable y con resultados predecibles. 
7. Mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la eficiencia o de la satisfacción del usuario o cliente de los productos y procesos

 

  

Desventajas de la innovación incremental o sostenible

 

1. Poca facilidad para adaptarse a nuevos mercados con la velocidad requerida.
2. Poco riesgo, poca oportunidad de nuevos negocios.

 

  

 

Fuentes

 

• http://www.12manage.com/methods_christensen_disruptive_innovation_es.html
•  http://www.lucastraining.es/Documentos/Innovacion/El%20impacto%20de%20las%20innovaciones%20disruptivas%20en%20la%20competividad%20empresarial%20de.pdf
•  www.ferrero.com
• www.ilovekinder.com
•  www.nintendo.com
•  www.kodak.com

1 comentario / 10 Mar 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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DISEÑO ORGANIZACIONAL

 

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.  Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

 

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

 

• Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
• Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
• Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada uno                    de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

 

Factores Ambientales

 

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

 

Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas   formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para   proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros  competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

• Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
• Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de
  varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características
  de un mercado más amplio.

 
Factores Estratégicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

 

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

 

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

 

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.

 

Diseños Tradicionales de Organización

 

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la organización como un conjunto.

 

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la integración.
Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de  desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la  base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

 

 

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

 

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

 

Fuente:

Don Hellriegel, John W Slocum Jr: “Comportamiento Organizacional” 10ma Ed. Editora THOMSON.

 

 

1 comentario / 27 Feb 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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PERFIL DE INTERNAUTAS

Es sumamente importante conocer el perfil de los internautas, ya que en base a estos datos, realizaremos las estrategias on-line. Si no conocemos el público que utiliza este producto, su edad, gustos, actividades más frecuentes, etc, la estrategia utilizada no tendrá éxito.

Un internauta es un neologismo resultante de la combinación de los términos Internet y del griego ναύτης (nautes, navegante), utilizado normalmente para describir a los usuarios habituales de Internet o red.

En esencia denomina a una persona que navega en Internet visitando páginas web y, por extensión, a cualquier persona que haciendo uso de una aplicación en una computadora obtiene información de Internet, o interactúa con otras personas: correo electrónico, compartir archivos, discusiones en foros, facebook etc. Se cree que el término se originó en Francia.
Existen diversos grupos de internautas con características que reflejarían a través de su comportamiento en internet, lo que son esas personas en la vida cotidiana y real.

Es así que vamos a tener los más activos, denominados “internautas 2.0”. Éstos se van a caracterizar por ser activamente participativos en cuestiones de la red de redes, creadores de contenidos para webs, pasan un promedio de 4 horas diarias frente al ordenador, realizan compras en línea y representan el 17% del total de personas que transitan por la red, unos 2.400.000 usuarios.

A su vez, estos “internautas 2.0”, tienen una vida activa en la vida real ya que serían los que más salen a actividades deportivas y culturales como cines, teatros, recitales, etc. Además de que gustan de la lectura de novelas y libros de historia así como que gustan de viajar y lo hacen en forma bastante frecuente.

 Luego viene el grupo de los “internautas avanzados”, entre otras características, éstos tienen un perfil parecido a los primeros pero en menor grado. Este grupo es el más denso representando el 38% de la población que navega en la web, unas 4.800.000 personas.

Luego se detallan dos categorías más que son la de los denominados “internautas activos” y los “internautas pasivos”. Los primeros son el 30% del total de internautas, 3.400.000 personas. No son creadores de contenidos, entre otras cualidades y los segundos, el 18% del total, 2.300.000 personas. Son las personas que en su vida real reflejan un paralelismo, al igual que el resto, con su comportamiento en la red. Por ejemplo son de moverse más bien poco, prefieren ir de vacaciones a la playa, pasan poco tiempo en internet, no crean contenidos, no compran y asisten poco a conciertos y eventos culturales.

El número de internautas en el mundo supera 2.000 millones y el de abonados de la telefonía móvil 5.000 millones. A principios de los años 2000 había 250 millones de internautas y 500 millones de abonados de la telefonía móvil. Hoy ya son más de 2.000 millones y 5.000 millones, respectivamente»,

DATOS IMPORTANTES SOBRE LOS INTERNAUTAS.

1) El 77% de los internautas  corresponden a redes sociales.

2) La principal razón de no pertenecer a una red social es por privacidad.

3) El 90% de las personas que usan redes sociales, usan Face Book.

4) La mayoria de las personas que tiene redes sociales entran varias veces al día y el 76% son jóvenes entre 18 y 24 años.

5) El 90% de los que usan las redes sociales buscan estar en contacto con sus amig@s.

6) El 58% de los usos de las redes sociales es para envío de mensajes.

7) El 90% de los usuarios usan ordenador personal (desde sus hogares)

8) Algunos de los aspectos que mejorarían los usuarios (sugerencias) de las redes sociales son: La privacidad, seguridad, confidencialidad de la información (que la persona que  se presenta sea realmente esa persona), eliminación de la publicidad masiva a través de allí, mayor opción para personalizar su entorno, que haya un mayor control de los grupos innecesarios que se crean, etc.

9) El 49% de los usuarios de las redes sociales, realizan operaciones bancarias a través de ellas.

10) El 76% de los usuarios hace compras por Internet, los productos más comprados son billetes de avión.

Conclusiones

Considerando que más del 80% de los internautas se encuentran  en edades de entre 16 y 35 años, nuestras estrategias para la web deben estar enfocadas a captar su atención, contener mensajes llanos, sencillos, con sentido juvenil, acorde con la realidad : Color e imágenes atractivas, pocas palabras en las descripciones y temas para fidelizar este segmento.

2 comentarios / 31 Ene 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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EL AMBIENTE ECONOMICO DENTRO DEL MARKETING

 

 La  evaluación del ambiente económico significa evaluar los factores que influyen al consumidor y los patrones de compra en los negocios, como la cantidad de confianza que tienen las personas en la salud de la economía. Esta «bola de cristal» debe ser global debido a que los sucesos en un país pueden tener un impacto en el estado económico de otros países. Por ejemplo, el descenso de las economías asiáticas en 1997 y 1998 afectó las fortunas de las empresas estado unidencs, ya que no contaban más con entusiastas compradores para sus productos.

La situación de la economía en la que una empresa lleva a cabo negocios, es vital para el éxito de sus planes de marketing. El patrón global de cambios o fluctuaciones en una economía se denomina ciclo económico.  Todas las economías experimentan ciclos de prosperidad (altos niveles de demanda, empleo e ingresos),  recesión (caída de la demanda, empleo e ingresos) y recuperación (mejora gradual en la producción, menor desempleo e incremento de ingresos).

Una recesión severa se denomina depresión, en la que los precios caen pero la demanda es escasa debido a que sólo algunas personas tienen dinero para gastar y muchas son despedidas de sus empleos. La inflación sucede cuando los precios y el costo de vida aumenta aumentan, mientras que el dinero pierde su poder adquisitivo debido a que se incrementa el valor de sus productos.

El ciclo económico es de especial importancia para los ejecutivos del marketing, debido a su efecto directo en el comportamiento adquisitivo del cliente. En tiempos de prosperidad, el consumidor y los clientes comerciales compran más productos y servicios. Los ejecutivos de marketing están ocupados primero en tratar, primero de hacer crecer el negocio y segundo, en mantener los niveles de inventario  para satisfacer la demanda de los clientes. Los ejecutivos de marketing también pueden desarrollar nuevas versiones de producto ya existentes o productos completamente nuevos para sacar provecho de la disposición de los clientes para gastar. La prosperidad es especialmente benévola con los negocios que provocan vacaciones, entretenimiento y otros productos de lujo, debido a que muchos clientes desean disfrutar la buena vida y tienen el dinero para hacerlo.

Durante los periodos de recesión, los consumidores y clientes comerciales tan sólo se limitan a comprar menos. El reto para la mayoría de los ejecutivos de marketing, es mantener eficazmente el nivel de ventas de la empresa, al convencer a los pocos clientes que compran para que escojan su producto por encima del de la competencia. Por supuesto, incluso las recesiones no son tan malas para algunos negocios. Aunque puede ser más difícil vender artículos de lujo, las empresas que producen artículos básicos no están tan propensas  a sufrir pérdidas y la venta de productos usados y artículos de “hágalo-usted-mismo” realmente puede incrementarse.

FUENTE: Michael R. Solomon. “MARKETING”

Enviar comentario / 25 Ene 2012 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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GESTION DE COSTES EN PROYECTOS

En muchos proyectos en áreas de servicios (a diferencia de proyectos en áreas de manufactura o construcción) los costos son considerados un dato al comienzo del proyecto, y en la ejecución siempre se los relaciona a la variable Tiempo.

Esto sucede porque en un proyecto que involucra servicios profesionales, la mayoría de los costos están representados por horas de trabajo de las personas.
Ejemplos de esto son proyectos de sistemas o proyectos en áreas administrativas, proyectos que no involucran compras de recursos materiales.
Existen dos entregables importantes en materia de costos en cualquier proyecto: La Línea de Base de Costos (Cost Baseline) y el Reporte de Desempeño de Costos. El gerente del proyecto debe producir estos dos documentos para controlar el costo del proyecto y así minimizar los costos más allá de lo presupuestado. Veamos cada uno de ellos:

1. Línea de Base de Costos: Una vez elaborado el WBS (Work Breakdown Structure) del proyecto, además de estimar los tiempos de cada uno de sus componentes, se debe estimar su costo. La Línea de Base de Costos es la estimación monetaria de cada entregable, subentregable y paquete de trabajo dentro del WBS, de modo que su total nos da los costos estimados de todo el proyecto. La Línea de Base de Costos es el equivalente monetario de la Línea de Base de Tiempo (Schedule Baseline). En proyectos en áreas de servicios las dos son muy similares. En proyectos que contienen un gran componente de recursos materiales («no humanos»), las dos difieren sustancialmente.

2. Reporte de Desempeño de Costos: Es un reporte que se prepara a medida que avanza el proyecto (cada semana, cada dos semanas, un mes) que describe lo gastado realmente contra lo que estaba presupuestado gastar a una fecha determinada.

Generalmente contiene un gráfico con dos curvas, una que representa los gastos presupuestados y otra los gastos reales, en donde el eje X representa tiempo y el eje Y representa dinero.
Junto con los reportes de avance de tareas, este reporte constituye la base para calcular las métricas de EVM (Earned Value Management) del proyecto, y por lo tanto constituye la base para saber cómo va el proyecto en términos de tiempo y dinero.

Recordemos que el gerente del proyecto es responsable de cumplir con la Triple Limitación: tiempo, presupuesto, calidad. Para administrar los costos del proyecto, deberá elaborar la Línea de Base de Costos en la fase de planificación del proyecto, y actualizarla durante la ejecución de las tareas. Además, deberá elaborar y presentar los Reportes de Desempeño de Costos a los patrocinadores del proyecto, para informar acerca de los desvíos al presupuesto.

PROBLEMAS TÍPICOS QUE EXISTEN CON LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS EN UN PROYECTO
1. El más frecuente: Se asocia la Administración de Costos a la Administración del Tiempo del proyecto, y se habla sólo de esta última.

2. El segundo más frecuente: No existe un WBS o existe un WBS defectuoso o incompleto. Esto sucede Porque muchas veces no se le da importancia al hecho de tenerlo, o porque simplemente no se sabe cómo confeccionarlo.

3. Hay una mala definición del trabajo en los niveles inferiores del WBS: No hay definición, no existen Paquetes de Trabajo, o los Paquetes de Trabajo son demasiado grandes al momento de delegarlos (por ejemplo de un mes de duración para un recurso).

4. No existe en el proyecto una forma de calcular los costos planificados: No hay un WBS, no se manejan costos horarios de los recursos humanos, no se reporta el componente de costos de materiales.

5. No existe en el proyecto una forma de calcular los costos reales: No se reportan horas trabajadas, no se reportan los gastos incurridos en materiales.

Lo importante de todo esto es: No se debe ignorar el componente Costo del proyecto durante su ejecución, eso no es un tema del departamento de contabilidad de la empresa, sino del proyecto en sí. El gerente es responsable de la Triple Limitación, y una de las tres variables de la Triple Limitación es Costo.

 

No se debe confundir Costo con Tiempo, sobre todo en proyectos de servicios, porque las dos variables quizás no progresen sincronizadamente. Podría ser que estemos en la mitad de nuestro proyecto y que hayamos «consumido» la mitad de las horas de trabajo estimadas, pero que hayamos gastado el 75% del presupuesto. Los patrocinadores querrán saber esto, el gerente de proyecto también, y juntos deberán analizar si esto es normal y tomar acciones correctivas si es necesario

Enviar comentario / 15 Dic 2011 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
MADEON /

Las 10 razones principales por las que es importante la administración de proyectos

10. Las organizaciones que estan dispuestas a tolerar proyectos planeados en forma apresurada y mal dirigidos, se debilitan y ponen en peligro los empleados al desperdiciar recursos valiosos.

9. Las organizaciones que se compactan, dependeran de los proyectos y de los líderes de proyecto para que desempeñen el trabajo que antes se realizaba por departamentos.

8. Con raras excepciones, los principales impulsos del proyecto reconocen que los desplomes en la planeación del trabajo son resultado de un liderazgo débil del proyecto.

7. Más de un desempeño torpe del liderazgo del proyecto, le dará al líder una reputación que hará ahuyentará a los futuros participantes en el proyecto.

6. La realización de un proyecto, a menudo esta disfrazado por un empleo de la palabra equipo; si usted esta participando o dirigiendo un equipo, probablemente esté trabajando con otros para terminar un proyecto.

5. Las capacidades que se requieren para organizar y llevar a cabo proyectos exitosos, mejoran otros aspectos de su trabajo.

4. La dirección de un proyecto exitoso es la forma de mostrar que tiene cualidades para ser promovido a las personas que toman esas decisiones.

3. La mejor forma de promover el liderazgo efectivo de un proyecto, es poner ejemplos que sean tan poderosos y positivos que los demás no se atrevan a hacer algo menos que eso.

2. Los líderes del proyecto rara vez mejoran antes de saber cómo hacer bien las cosas.

1. Si usted no mejora, lo que hace a medida que envejece es empeorar.

FUENTE: Chase-Jacobs-Aquilano, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, décima Edición ( Mexico, McGraw-Hill, 2005), Página 75

Enviar comentario / 09 Dic 2011 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
MADEON /

Experiencias primera semana del Master

Saludos!!
En mi primera semana me he sentido súper bien, interactuando con mis compañeros y aprendiendo nuevas tecnologías para el aprendizaja a distancia.

Enviar comentario / 21 Nov 2011 por Miguel Anibal Echavarria Taveras
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