Estrategia en la dirección- Fin de módulo (12 de Mayo de 2013)

Mejores prácticas

Durante los últimos años las empresas han ido evolucionando y actualmente las empresas que quieren mantenerse entre las más destacadas e innovadoras, comprenden que el crecimiento de las mismas no puede entenderse sin elcrecimiento de las personas. Aparecen así nuevas formas de relacionarse con la sociedad, con los empleados, clientes, y todas las partes interesadas o Stakeholders, además de una nueva forma de competir: la cooperación competitiva.

Así mismo también se ha producido una evolución en el concepto de calidad, pasando de la mera detección de errores en el pasado a ser un elemento estratégico de diferenciación y por último a conformar lo que se entiende como una gestión de calidad: la gestión integral.

Los fundamentos de la calidad que soportan la gestión integral son el respecto a las personas y la mejora continua para la satisfacción de todos los Stakeholders.

Personalmente opino que estos pilares me parecen fundamentales y críticos no sólo desde la perspectiva de impacto en todas las partes interesadas, sino más allá, entrando en los principios éticos y morales que deberían ser siempre pilares de cualquier compañía.

Salir de la zona de confort.

Ciertamente he experimentado en el pasado que cualquier modificación sobre cualquier proceso de la planta productiva en la que trabajaba, suponía un tremendo esfuerzo. Lo más difícil era convencer a los operarios para que cambiaran sus hábitos, hacerles salir de la zona de confort.

La revolución industrial, la revolución del conocimiento y ahora, la revolución de las ideas. Nuevas ideas en ocasiones pueden aparecer como trabajo extra y por eso pueden llegar a ser rechazadas dentro de la empresa. Pero la innovación y las nuevas ideas son fundamentales para la sostenibilidad de las compañías, pues como hemos visto con otras tantas empresas en el pasado, las ventas y el beneficio en un momento dado, no aseguran el futuro.

Gestión integral

La gestión integral es una estrategia de dirección que involucra a todas las partes interesadas en la mejora continua de procesos a través de trabajo en equipo y el uso de métodos cuantitativos con el fin de lograr la satisfacción del cliente y el desarrollo sostenible de la organización y excelencia en el entorno de influencia. Con este tipo de gestión se da un salto pasando a hacer una gestión por valor que aportanlas mejoras en los distintos procesos, en lugar de una gestión por temor.

La Gestión Integral refleja el camino entre lo que pensamos (cultura) y lo que hacemos (acción), buscando siempre la satisfacción del cliente. De la reflexión organizativa–>productividad y rendimiento al plan de acción–> apoyado en proyectos y procesos.

Son cuatro los factores básicos a considerar en la gestión integral:prevención; responsabilidad; visión cliente; enfoque económico.

Las herramientas más habituales a la hora de desarrollar un plan de gestión integral son DAFO, GPP, Benchmarking, QFD, AMFE, Normas ISO, EFQM, SGE21.

En la gestión integral se pasa de una forma reactiva de gestionar a la gestión proactiva a través de la formación de equipos y el liderazgo de proyectos y procesos.

Aspectos importantes a tener en cuenta son:

Medio ambiente –> Desarrollo sostenible. ISO 14000 ofrece elementos para la identificación, evaluación, control y prevención.

Seguridad laboral y productividad –>Elaboración de un plan de prevención de Riesgos Laborales. Las herramientas son la evaluación de riesgos y la planificación de la actividad preventiva, mediante acciones de mejora continua.

Dimensión humana y equipos autodirigidos –>Trabajo en equipo. Saber detectar y gestionar las contribuciones de cada miembro del equipo, constituye una ventaja competitiva. Equipos orientados agestionar proyectos y procesos de innovación, mejora de la calidad, resolución de conflictos, etc…

Idoneidad: tiene en cuenta los criterios de rendimiento y no los de selección. Valora actitud, versatilidad, evaluaciones y compatibilidad de los roles, consiguiendo incremento del rendimiento, personas motivadas, reducciónde tensiones, toma de decisiones acertadas.

Dimensión económica –> Pérdida de calidad: mínima pérdida económica repercutida en la sociedad.

Función pérdida de calidad de Taguchi (función cuadrática simple–> parábola).

Gestión por procesos: permite a las compañías pasar de la gestión reactiva a la proactiva, centrándose en el proceso y no en el individuo y buscando en todo caso la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y del resto de grupos de interés. Para ello, herramientas como QFD (Quality Function Deployment) intentan convertir la voz del cliente y transformarla al lenguaje técnico: La voz del proceso.

Se utilizan como herramientas matrices de planificación.

Matrices de vectores: qué (Captar la voz del cliente: método Socrático y tablas de Categorización. Otras herramientas, como diagramas de afinidad), cómo (vector proceso), matriz de relaciones, evaluación competitiva interna, evaluación competitiva externa, puntos de promoción, correlaciones, objetivos de diseño/servicio, importancia técnica.

En la gestión por procesos, la atención se centra en los procesos críticos para el éxito, con independencia de los departamentos funcionales. La responsabilidad es única, un único owner del proceso que se responsabiliza de la eficacia y eficiencia del proceso y que no comparte la responsabilidad con nadie. Este responsable se ocupará de garantizar la mejora continua del proceso, así como de estar al tanto de las novedades tanto fuera como dentro de la organización.

Proceso : Un conjunto de actividades que para ser realizadas requerirán de unos recursos. Tendrán que cumplir con unos requisitos y hacerse cargo de los posibles riesgos para conseguir los resultados deseados. Los procesos han de ser efectivos, eficientes y adaptables.

En la gestión por procesos, todas las actividades en el seno de la organización están relacionadas. Este tipo de gestión aporta a las organizaciones ventajas como la orientación a resultados (factores críticos para el éxito), búsqueda constante de la satisfacción del cliente, aumento de eficiencia en las actividades críticas, mayor eficacia en la creación de valor, seguimiento de indicadores…

La gestión por procesos responde de forma satisfactoria a unos tiempos en los que la estabilidad es cosa del pasado y donde el producto que es número uno en ventas hoy está obsoleto la semana que viene. Este tipo de gestión permite a las organizaciones reaccionar más rápido a los cambios siguiendo un modelo de mejora continua que sigue el patrón: PDAC (Plan, Do, Act, Check).

La gestión por procesos, aporta claridad a los requisitos, rigor a los métodos y controles y sobre todo permite evaluar periódicamente el estado de cumplimiento y el avance de los retos asumidos.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

Últimos días del módulo -Estrategias de la dirección- (12 de Mayo de 2013)

Estamos terminando el módulo de Estratégias en la dirección, aunque aún queda bastante hasta que terminemos nuestro proyecto y lo tengamos que presentar. Seguro que podré seguir haciendo aportaciones al blog.

Por el momento puedo decir que la experiencia en la fase presencial fue fundamental para poder trabajar mejor en equipo, conociéndonos personalmente y descubriendo las virtudes y defectos (pocos en el caso de mi grupo, lo tengo que decir) y aprendiendo a sacar partido de ambas cosas.

El grupo 1 lo formamos, Alfonso, Oscar y yo y tengo que decir que por ejemplo, Oscar y yo somos más relajados en la realización de las tareas y que probablemente el caracter impulsor de Alfonso ha sido determinante a la hora de entregar las tareas a tiempo.

Esto demuestra que el resultado del grupo es mejor que el de los componentes individualmente. Creo que los tres hemos trabajado de forma comprometida, tanto en la fase presencial, como en este último módulo de locura.

Lo que también hemos podido observar en este último módulo es en primer lugar que en un grupo, hay que estar 100% alineado para que el trabajo se distribuya de forma equitativa y garantizar la participación de todos.

Que cuanto mayor es el grupo, más fácil es perder el control. Por eso en estas últimas tareas donde un grupo coordinaba los resultados entregados por los demás, el control se ha ido perdiendo. La verdad que no entiendo cómo no hemos planteado la estrategia de que cada grupo responsable se ocupara únicamente de esa parte. No lo habríamos pasado tan mal intentando llegar a tiempo a todo, teniendo en cuenta el retraso que llevabamos acumulado.

Esa habría sido una buena estrategia como grupo. Aunque probablemente habría sido peor para el aprendizaje.

Iremos viendo cómo vamos avanzando los próximos días, cómo finalizamos la fase on-line y cómo seguimos avanzando en la realización de nuestros proyectos.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

Confianza (10 de Abril de 2013)

Quiero plantear este punto aquí en el blog, porque desde mi punto de vista, entiendo que la confianza en tu equipo es fundamental. Sobre todo para poder avanzar en el proyecto y más aún si el enfoque que le damos es el de distribución de tareas.

Tenemos que confiar en el trabajo que realizamos cada uno de los integrantes del equipo. Pero ¿hasta qué punto? ¿Dónde hemos de poner el límite a la confianza?

No sé, sin más dejo la pregunta abierta… por si alguien lee esto y me contesta!!

Un saludo,

Arantxa.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

Roles de equipo (10 de abril de 2013)

Todos en este sitio
Creo que es un buen punto de partida la identificación de los roles del equipo basarse en un auto test. Pero también creo que es cierto que aunque puede que uno pueda conocerse a sí mismo mejor que nadie, este tipo de test, no deja de reflejar de alguna manera la percepción que uno mismo tiene sobre sí y en efecto, considero debería verse completado por un test de evaluación ajeno a nuestra propia percepción. Finalmente los demás pueden percibirnos de una manera diferente.

El riesgo al hacerlo de esta forma es que realmente no seamos adecuados para ejecutar el rol que ha salido como resultado del test. Y si partimos de la necesidad de asumir los roles a la hora de trabajar en el equipo, puede suceder que finalmente no se consigan los objetivos porque no seamos capaces de realizar el rol que de alguna manera nos hemos autoimpuesto, lo cual no deja de ser en cierto sentido paradójico.

Profundizando en el análisis sobre los roles de equipo, me planteo las siguientes dudas. Hemos visto un montón de fichas en un puzle: el cerebro, el monitor/evaluador, el especialista, el impulsor, el implementador, el finalizador, el impulsor de recursos, coordinador y el cohesionador.

Teniendo en cuenta que todas estas figuras me parecen importantes ¿no podía suceder que en alguna de las etapas del proyecto, al ser sólo tres miembros echáramos de menos alguna? ¿Hay alguna figura que realmente sea la imprescindible o por enfocarlo a nuestra empleabilidad, que sea la más buscada cuando se trata contratar a un director de proyectos?

Parece tener cierto sentido buscar a un coordinador, pero la verdad que no sé si estoy en lo cierto.

La parte del informe que nos envió Manuel que más interesante me ha resultado es el gráfico de columnas resultado del equipo. Creo que sí que puede ser una herramienta para valorar el “potencial” del equipo, ya que de alguna manera, muestra dónde el equipo encontrará problemas o debilidades y le da la oportunidad de fijarse en ello para así, en las fases del proyecto donde estas cualidades sean necesarias, plantearse que pueden encontrar problemas y proponer alternativas para superar esas dificultades potenciales.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

Propuesta de ideas para proyectos (10 de abril de 2013)

Teniendo como base el tema de la eficiencia energética y con el conocimiento que tengo sobre el sector, me fue bastante fácil sugerir un tema para trabajar en él en el proyecto. Tengo claro que a la hora de plantear un proyecto es muy importante la concreción y definir el alcance del mismo. La eficiencia energética es un tema amplísimo y muy complicado. Es así porque involucra muchos actores dentro del mismo sector: administración pública, fabricantes de equipos orientados a la eficiencia, la compañía eléctrica, etc…

Los principales subsectores dentro de la eficiencia energética donde se puede ahorran bastante energía son el subsector de la edificación, transporte, transformación de energía… Dado que mi experiencia profesional, me ha llevado a conocer más en detalle el sector de la rehabilitación energética, fue fácil hacer esta propuesta al equipo.

La propuesta fue fácilmente aceptada y supongo que en este caso fue así, porque el resto del equipo confió plenamente en mi conocimiento técnico sobre este tipo de iniciativas y les pareció buena idea.

Creo que en esta circunstancia podemos identificar algunos temas presentados durante este módulo: la propuesta de ideas y cómo puede desarrollarse. Por otro lado, hemos experimentado, aunque ya he tenido la oportunidad de trabajar así en el pasado, el trabajar en equipos autodirigidos.

En este sentido, mi experiencia en estos dos días –aún queda mucho para terminar el proyecto y habrá que ir valorando la evolución del mismo es como-, efectivamente, el equipo requiere de un elemento integrador. En este caso supongo que nuestro objetivo común: entregar un sumario ejecutivo y anteproyecto.

He podido observar cómo realmente sí que de alguna manera, el equipo ha funcionado, en el sentido de que hemos conseguido nuestro objetivo. Si he podido percibir un cierto liderazgo compartido. Pero me pregunto si bajo otras circunstancias, de tiempo, facilidad en la comunicación, etc… no se podrían haber obtenido resultados mejores, donde realmente su hubieran manifestado el poder del trabajo en equipo vs. el trabajo individual.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

Pistoletazo de salida: proyecto fin de master (7 de Abril de 2013)

Pistoletazo de salida para definir el proyecto fin de master.

Empezamos con la conferencia (aunque con algún problema técnico) de esta tarde. Manuel nos ha dado un repaso a los roles de equipo, así como a los pasos a seguir para desarrollar el proyecto. Objetivo: presentar el martes un anteproyecto.

Y aquí comienzan los problemas, porque cuando uno trabaja individualmente, obviamente esto es bastante más sencillo. Uno mismo se organiza mejor el tiempo y es mucho más sencillo tomar decisiones de forma individual. Pero efectivamente los tiempos se alargan muchísimo, incluso puede que demasiado si no se pone freno, cuando se trabaja en equipo.

Por otro lado, estoy convencida de que trabajando en equipo, los resultados siempre son mejores que si se trabaja individualmente. Es cierto aquello de que cuatro ojos ven más que dos y se puede aplicar clarísimamente en este caso.

Una vez participé en un ejercicio donde nos daban un listado de objetos que rescataríamos de un barco que se hunde para sobrevivir en el mar. Tenía del orden de 13 objetos y teníamos que ordenarlos por prioritarios para la supervivencia. Después tuvimos que repetir el ejercicio en equipo. Lo que fácilmente uno realizaba en apenas 2 minutos, fue difícil de resolver incluso con más tiempo, cuando tratábamos de hacerlo en equipo.

Veamos qué problemas se nos plantean como equipo, para poder presentar el anteproyecto!! Sólo dos días, a distancia y trabajando… Todo un reto.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

Voy fatal!!!

He cometido un «fatal error» y estaba haciendo mis publicaciones en otro sitio… Ains…
Sirva como aclaración, voy a copiar las publicaciones que había hecho, en orden cronológico para que queden reflejadas aquí también.

Enviar comentario / 25 May 2013 por Aranzazu Rodríguez Ruiz
msoston /

“La generación de valor para el accionista, implica la generación de valor para el cliente”

La generación de valor, es una misión de la empresa, pues estas se constituyen para ganar más dinero del que invierten. Sin embargo, no sólo se trata de ganar más dinero que el invertido, si no de ganarlo de forma sostenida en el tiempo.
Esta necesidad de perdurabilidad y crecimiento de las empresas, conlleva grandes retos que obligan a las empresas a priorizar no sólo la generación de valor económico y financiero para los accionistas, si no la generación de valor para las empresas y los grupos de interés de las mismas, es decir que las empresas deben ser cada vez más competitivas.
La competitividad de una empresa depende en gran medida de su capacidad de negociación, es decir de contar con productos y servicios diferenciadores que satisfagan las expectativas de los clientes y les aporten valor. El aporte del valor al cliente, cada vez más implica que las empresas generen valor para el medio social y ambiental en el que participan; y estas actuaciones son las que se convierten en gran medida en el valor reputacional de la empresa.
Considero que este último asunto es la clave de la gestión de las empresas, pues en la medida en que generan valor para los clientes, generan mayor valor para el accionista. Este sustento es el que los gestores de negocios deben manejar para convencer a los accionistas de invertir en acciones que en primera instancia no parecen rentables para las empresas, como las acciones derivadas de la gestión medio ambiental, de seguridad y de acciones de responsabilidad social, pues en una mirada de mediano y largo plazo son las que van a rentabilizar las inversiones del accionista.
Por ello, la importancia de realizar una gestión ordenada y responsable a nivel financiero, que permita orientar a los gestores de negocio en la toma de decisiones de corto plazo, mirando las proyecciones de largo plazo y siendo conscientes de indicadores importantes como su capacidad de endeudamiento, del nivel de crecimiento y proyecciones para el sector, así como el posicionamiento de la empresa en el mismo.
Considero que un gobierno corporativo responsable, que genere todas estas variables de forma transparente y comprometida puede lograr la sostenibilidad de un negocio, para beneficio de inversores, gestores, colaboradores, clientes, sociedad y el medio ambiente.

Enviar comentario / 23 May 2013 por Alicia Torres Bocanegra
msoston /

Creación de valor para el accionista y el desarrollo sostenible

Generar valor para el accionista es de extrema importancia para el mantenimiento de una empresa, ya que el accionista suministra el capital para viabilizar la ejecución de proyectos y operaciones de la empresa. Además, la compañía debe mostrarse competitiva, no sólo ofreciendo más valor que la competencia, sino que ofreciendo un valor sostenible, que reduzca los riesgos a lo largo del tiempo, y esto implica diferentes variables.
Esas variables van desde la mejora de productividad, reducción de costos, innovación, ventajas competitivas hasta variables que son más difíciles de mensurar, pero que tienen gran impacto en la generación de valor, como la imagen de la empresa. Aunque la empresa haga las actividades citadas anteriormente para crear valor al accionista, no prestar atención a sus impactos sociales, ambientales y económicos pode generar grandes pérdidas, que dependen de la repercusión de eses impactos.
Las acciones de la compañía petrolera BP, por ejemplo, tuvieron gran queda después del accidente ambiental en el Golfo de México. En 19 de abril, uno día antes del accidente, las acciones de la compañía eran negociadas en la Bolsa de Londres a 659,2 libras, ya después del accidente ellas eran vendidas por 415,65 libras. Incluso después de la divulgación que el pozo había sido cerrado, los precios de sus acciones estaban en queda.
Así, vemos que es fácil perder valor debido a la reputación de la empresa, pero es muy difícil recuperarla.
Fuente: UOL Notícia Economia (http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2010/08/04/acoes-da-bp-seguem-em-queda-mesmo-apos-anuncio-de-que-operacao-para-fechar-poco-funcionou.jhtm)

Enviar comentario / 22 May 2013 por Gabriela Fernanda Souza Eugenio
msoston /

Creación del valor de la RSC para el accionista

Crear valor de la RSC para el accionista, principalmente se trata de traducir los beneficios de la RSC en parámetros y cifras que sean atractivas. Nos vamos a encontrar accionistas que conocen y comprenden estos conceptos y entienden el valor que aporta la RSC a una empresa determinada, pero de igual manera, nos encontraremos accionistas que solo les interesa recuperar su inversión y con beneficios. Es a estos a quienes debemos de evidenciar que la RSC es un beneficio a largo plazo.

Acá entra la labor de “venta” del responsable de RSC, quien debe apoyarse (y aliarse) con el financiero mostrar que el aprovechamiento de oportunidades, la gestión medioambiental y social eficaz y adecuada, repercuten en lo económico, no solamente por el tema de reputación de la empresa, sino porque las medidas que se enmarcan dentro de la sostenibilidad en su mayoría van de la mano con reducción de costos, optimización de recursos, mejora en la competitividad de la empresa. Pero claro como estamos hablando de accionistas no debemos olvidar la importancia de evidenciar el tiempo de retorno de la inversión y sobre todo vincularlo a la cadena de valor para poder demostrar el valor económico que se añade con la RSC.

Enviar comentario / 22 May 2013 por Ligia Margarita Cuchilla Castillo
msoston /