Es hora de pensar en lo que ocurrirá después de la crisis

Recientemente ha sido publicado un estudio del Corporate Leadership Council – “Engagement Trends: Q4 2010” – sobre la evolución del esfuerzo discrecional y la intención de permanencia en la empresa actual. El estudio define esfuerzo discrecional como la disposición a ir más allá de lo estrictamente requerido por el deber y la descripción del puesto, poniendo como ejemplo ayudar a compañeros con cargas de trabajo elevadas, asumir responsabilidades adicionales voluntariamente, o buscar formas de ser más eficiente en el trabajo. La intención de permanencia se define como el deseo de permanecer en la organización, en función de si se pretende buscar un nuevo empleo en el plazo de un año, o de si se piensa frecuentemente en dimitir, o si se han tomado pasos tangibles hacia la búsqueda de una alternativa.

Desde el punto de vista de documentar lo que está ocurriendo, parece interesante observar cómo el porcentaje de empleados con niveles elevados de esfuerzo discrecional ha disminuido significativamente en los tres últimos años, alcanzando sus valores mínimos anuales en el segundo trimestre de cada año, justo después del momento en que la mayoría de las empresas comunican sus revisiones salariales (o la ausencia de ellas). Durante el resto de periodos se producen ligeros incrementos, pero la tendencia general es a la baja.

Fuente: Engagement Trends: Q4 2010 – Discretionary Effort and Intent to Stay by Geography, Function and Industry. Febrero 2011 – CLC Human Resources – Corporate Leadership Council

A su vez, el indicador de permanencia presenta la tendencia opuesta, con un incremento gradual de empleados con inclinación a permanecer en su puesto actual, interrumpido únicamente por un descenso durante 2010, en un periodo en el que los mercados laborales parecían recuperarse y ofrecer mayores oportunidades.

Fuente: Engagement Trends: Q4 2010 – Discretionary Effort and Intent to Stay by Geography, Function and Industry. Febrero 2011 – CLC Human Resources – Corporate Leadership Council

El análisis de estos indicadores arroja una conclusión clara, y es que los empleados cada vez sienten menos apego por sus empresas y se sienten peor compensadas por ellas (en el sentido amplio de la palabra), pues de lo contrario estarían dispuestos a poner más de su parte para equilibrar la relación. Sin embargo, no se mueven por ausencia de alternativas y por la inseguridad actual del mercado.

Ahora bien, ¿a qué apuntan estas tendencias? ¿Qué va a ocurrir cuando los mercados se estabilicen, la actividad repunte, y las alternativas de empleo aparezcan? A priori, la respuesta puede parecer sencilla. Los mejores profesionales se marcharán a las empresas donde les ofrezcan más “cariño” en cuanto tengan la oportunidad. Pero nuestros competidores están en las mismas que nosotros, por lo que esa guerra de recursos no va a beneficiar a nadie, si es que llega a producirse.

El asunto es más complejo, pues intervienen factores adicionales que actualmente no forman parte de la conversación en los medios o foros habituales, y que me gustaría resaltar.

Por otro lado, la crisis actual de empleo ha ido más allá de un simple repunte de las cifras de paro. La recesión es profunda, y además tiene lugar en medio de una serie de transformaciones clave que cambiarán para siempre nuestro modelo económico y laboral, y de las cuales me gustaría destacar dos:

• El avance tecnológico que facilita el acceso a herramientas más complejas y potentes a menor precio y con mayor flexibilidad
• La concienciación creciente sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida (como muestra, las Youtube: charlas de Emilio Duró sobre Optimismo e Ilusión tienen millones de visitas en Youtube)

La confluencia de estos dos factores con la situación actual ha hecho que afloren nuevas formas de organizar el trabajo que los profesionales empiezan a ver como alternativas mejores, si cabe, que un empleo estable y bien remunerado.

Existen numerosos casos de profesionales que, bien obligados por la situación, o bien por iniciativa propia, han encontrado que se sienten más a gusto trabajando como proveedor ocasional de servicios para múltiples empresas, o simplemente creando pymes para competir con sus antiguas empresas en aquellos nichos en los que encuentran ventaja – el modelo Freelance existente en muchos otros países. Esto ocurre en sectores de servicios, llegando incluso a revolucionar modelos de negocio. Por ejemplo, en el sector financiero, algunos profesionales clave están aprovechando su talento para atraer a un puñado de clientes con la promesa de un servicio más personalizado de gestión de patrimonios, aprovechando su conocimiento al detalle de la vida y deseos del cliente. En el sector de la música, en medio de discusiones sobre cánones y distribución digital, algunas bandas viran hacia un contacto más cercano con sus fans, y para ello aprovechan nuevos medios que pueden ser gestionados por una persona sin toda una infraestructura discográfica detrás. El mismo modelo facilita la aparición de nuevos músicos y su conexión con un público más disperso y pequeño, pero igualmente accesible gracias a los medios digitales.

La transformación no se limita a servicios, sino que ocurre incluso en industria o en construcción, donde las propias constructoras, debido a la incertidumbre actual, huyen de contrataciones en plantilla, y en su lugar subcontratan tareas cada vez más cercanas a su core business, como la dirección de obras, el diseño, la asesoría medioambiental, etc. Todas estas funciones pueden ser asumidas por empresas grandes o por individuos que se hayan ganado la confianza y la reputación de su entorno.

Así pues, el incremento generalizado del desapego hacia la empresa actual, junto con la aparición de nuevas alternativas de estructuración de los mercados y de prestación de servicios, pinta un cuadro bien distinto para el cual tanto empresas como la administración deberían estar preparándose ya.

Las empresas se verán impactadas de dos formas. Por un lado, la retención de sus personas clave no es algo que se pueda dejar hasta el último momento. Es importante conocer el apego (engagement) de estas personas desde ya mismo, y poner en marcha las acciones necesarias para incrementarlo. La retribución es sólo uno de los caminos, y probablemente el menos efectivo. Las personas con talento buscan oportunidades, reconocimiento, responsabilidad, respaldo, y liderazgo que les inspire, y el nuevo entorno les creará aún más posibilidades para encontrar lo que buscan bajo sus propias condiciones. Por tanto, cada empresa debe preguntarse qué es lo que aporta a sus estrellas, y si no es capaz de responder a esa pregunta, entonces tiene un problema.

Por otro lado, las empresas deben ser capaces de adaptarse y aprovechar los nuevos modelos que van apareciendo, y que no harán sino extenderse. Cómo incorporar estos modelos a su estrategia y a su organización es un reto que, bien afrontado, incrementará la flexibilidad y la capacidad de reacción para afrontar las evoluciones cada vez más rápidas que tienen lugar en todos los ámbitos de la economía. La incapacidad para adaptarse supondrá el riesgo de perder oportunidades de negocio, e incluso el de ser desplazado completamente por competidores más ágiles.

Desde el punto de vista de la Administración, es importante sacudirse la tendencia a inclinación a creer que después de la crisis, las cosas volverán a su cauce. Esto debe empezar con la educación, ayudando a que la mentalidad de la sociedad evolucione hacia modelos post-industriales (tal y como defiende Ken Robinson: Schools Kill Creativity).

También debe crear un entorno en el que sea más fácil la creación y supervivencia de pequeñas empresas, facilitando las tareas administrativas y de control para las mismas e incluso estableciendo incentivos fiscales que compensen el riesgo que conllevan, estableciendo un modelo de subvenciones con mayor efecto en la creación de valor.

Quizá este planteamiento sea utópico, pero creo que ya hemos iniciado el camino de esta transformación. Al fin y al cabo, la palabra crisis en chino termina con el mismo ideograma con el que empieza oportunidad.

Pablo Garcia Steegmann

Profesor del Global MBA

2 comentarios / 28 Mar 2011 por Redes
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