Veinte años hacia la excelencia

Este año se cumplen 20 desde que la European Foundation for Quality Management (EFQM) publicara el Modelo  EFQM de Excelencia. Con esto marcaba el principio de una carrera hacia la excelencia en la gestión, que emprendieron numerosas organizaciones europeas, entre las que se encontraban muchas de nuestro país.

Tras estos veinte años de experiencia, podemos afirmar que España ha crecido de forma continua en el número de organizaciones que hacen un uso eficaz de estas herramientas para identificar oportunidades de mejora a través del diagnóstico de su gestión y de sus resultados. Así, España se encuentra año tras año en una de las posiciones de cabeza en este ranking, atendiendo al número de reconocimientos obtenido, conjuntamente con países como el Reino Unido y Alemania.

La EFQM tiene establecidos acuerdos con organizaciones que la representan en la mayoría de los países europeos, a los que denomina “National Partner Organizations” (NPO´s), y entre los que está el Club Excelencia en Gestión, que la representa en España. El Club Excelencia en Gestión tiene establecidos acuerdos con las principales Agencias Certificadoras, para apoyar a las organizaciones que lo desean en la obtención de un reconocimiento de excelencia (Sellos de Excelencia Europea).

Existen cuatro niveles de Sellos de Reconocimiento.

A la fecha19 de abril de 2011, la cifra de reconocimientos a organizaciones españolas asciende a un total de 571 sellos otorgados: 300 Sellos de Compromiso con la Excelencia 200+, 98 Sellos de Excelencia Europea 300+, 138 Sellos de Excelencia Europea 400+ y 35 Sellos de Excelencia Europea 500+.

Si me preguntasen cuál es el denominador común que caracteriza a las organizaciones que demuestran progresos hacia la excelencia, no tendría ninguna duda en afirmar, seguramente de acuerdo con la mayoría de los lectores, que es el Liderazgo.

En mis largos años de experiencia he tenido la ocasión de trabajar con personas de muy diversas organizaciones y sectores y, en todas aquellas que se han distinguido por alguna característica diferenciadora valorada por clientes, empleados o representantes de la sociedad, siempre he tenido la suerte de conocer y aprender de sus líderes: personas muy caracterizadas, con las ideas muy claras y con la capacidad de trasmitirlas y atraer a otros a su proyecto.

En este sentido, hay múltiples reseñas interesantes, con opiniones y ejemplos prácticos de las distintas vertientes que presenta un liderazgo eficaz, vinculado a la excelencia. Por citar algún ejemplo, indicamos: reflexiones “Hablemos de liderazgo y la excelencia empresarial”, de Gerardo Guerra Rincón, artículo Excelencia Empresarial del Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich B., y Liderazgo empresarial, presentación del European Institute for Leadership.

Abelardo Rubio

Profesor del Master en Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial

Fuente de la imagen: Página web del Club Excelencia en Gestión. Sellos de Excelencia Europea

2 comentarios / 25 Abr 2011 por Redes
calidad /

Crisis e innovación

Desde la perspectiva de las HABILIDADES DIRECTIVAS, sin duda salir de la crisis actual sistémica, global, no puede enfocarse sino como la GESTIÓN DE UN CAMBIO IMPORTANTE en las empresas y las organizaciones en general.

Más que nunca, hoy tenemos muy claro que es absolutamente necesario mejorar nuestra productividad (a través de la eficacia de nuestras operaciones internas), así como orientar nuestros productos y servicios a unos clientes más exigentes con un mayor nivel de información y más posibilidades (globales) de elección para satisfacer sus necesidades (la competencia es total).

Sólo desde la perspectiva de un LIDERAZGO INNOVADOR podremos minimizar el riesgo que comporta un entorno de crisis como la actual y, desde luego, aprovechar las OPORTUNIDADES (que también un entorno cambiante nos pueden ofrecer. Además de ADMINISTRAR la crisis (reestructuraciones, minimización del gasto…) debemos saber LIDERAR el cambio hacia el nuevo estado de las cosas.

Podemos quejarnos, llorar, pero eso no nos va a ayudar. Y nadie nos va a ayudar, tampoco. Pero favorecer los procesos creativos y la innovación a través de un liderazgo realmente “transformador”, será la mejor manera de posicionarnos cara al futuro mediato e inmediato.

En este nuevo entorno el ejercicio en nuestras empresas de un liderazgo para la innovación implica tener muy claros algunos conceptos en el ámbito de las habilidades de dirección que considero que son la clave general para salir de la crisis. Sin duda las soluciones para cada empresa serán particulares, pero para dar con ellas debemos saber CREAR LAS CONDICIONES que permitan la innovación particular de que se trate en cada caso. Y estas condiciones vienen determinadas por estos conceptos clave en el ejercicio de la dirección y también del oficio de los profesionales que colaboran en las empresas, y son:

La consideración y aceptación de las nuevas condiciones del entorno que marcan una nueva dinámica estratégica en nuestras empresas.

La necesidad de abandonar nuestra zona de confort, entendida como la forma en que venimos haciendo hasta ahora las cosas.

La importancia que tiene ejercer la función de dirección de forma completa: dirigir sin duda es administrar, pero también liderar desde la perspectiva de la innovación.

El trabajo en auténtico equipo de alto rendimiento, que consiste en saber gestionar el conocimiento como fuente de ideas de valor.

La puesta en marcha de forma sistemática de procesos que favorezcan la creatividad, como elemento indispensable que debe estar presente en nuestra toma de decisiones estratégicas y tácticas.

La innovación constante, buscando las más altas cotas de excelencia en nuestras operaciones y en el enfoque de nuestros modelo de negocio.

Y en medio de todo lo anterior no debemos perder de vista que son las personas las que con su nivel de motivación, interés por el aprendizaje y su compromiso inteligente en estos momentos difíciles, son el principal determinante del éxito que perseguimos.

Se trata de revisar estos conceptos que, a nuestro criterio, son los más relevantes para potenciar el CONOCIMIENTO, la creatividad y la innovación en el momento que nuestras empresas están más necesitadas de soluciones para hacer frente, reaccionar e, incluso, anticiparse a esta crisis/transformación global.

Crisis en Chino significa “peligro” y “oportunidad”. Debemos mirar hacia estas oportunidades y potenciar los elementos calves del liderazgo de nuestras empresas hacia el éxito a través del cambio efectivo (la innovación).

Actualmente las organizaciones sufren un proceso de transformación que podemos identificar con el paso de la era industrial a la denominada era del conocimiento. En los últimos años, este proceso de transformación se ha acelerado debido a importantes cambios de tipo Económico, Tecnológico, Sociológico y de Mercado a nivel global.

En síntesis, debemos decir que este proceso de transformación obliga a las empresas a pasar de unas estructuras basadas principalmente en la Jerarquía, el Control, la Especialización, la Sincronización de las tareas, la Eficacia y los Costes, a otras más avanzadas basadas sobre todo en el LIDERAZGO COMPARTIDO, LA DELEGACIÓN, LA GESTIÓN PROACTIVA, LA FLEXIBILIDAD Y LA POLIVALENCIA, LA SINCRONIZACIÓN DE LOS RESULTADOS (más allá de las tareas exclusivamente), LA EFECTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO.

La nueva era del conocimiento, requiere por tanto una mayor exigencia a las organizaciones obligando a “hacer las cosas mejor y antes que otros” tanto a nivel de “productos y servicios” como a nivel del propio “funcionamiento interno”.

En este nuevo escenario de mayor exigencia, se pide de los profesionales de nuestras empresas el desarrollo permanente de capacidades que tienen que ver con un mayor nivel de CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES (competencias), entre las que la INICIATIVA personal para crear soluciones, resolver problemas y gestionar la implantación de nuevas soluciones más eficientes y eficaces en el trabajo son un pilar fundamental del perfil profesional que hoy es requerido.

Esta capacidad de ser proactivo, de actuar con iniciativa para resolver problemas y mejorar sistemas, productos y servicios, son tanto más necesarias a medida que se avanza en la carrera profesional en las organizaciones. En tanto que se va promocionando de puesto en la organización, el profesional debe hacer frente a problemas de mayor entidad y su poder de influencia en otros profesionales (equipos de trabajo) es mayor.  Por lo tanto, su nivel de INICIATIVA debe ser mayor.

El proceso de innovación es un trabajo que requiere de nosotros estar permanentemente fuera de nuestra Zona de Confort, y es que el proceso de innovación nos adentra en un camino “desconocido” en el que requerimos de estar muy “despiertos” y “activos”.

Como hemos visto hasta ahora, la innovación se nutre de la capacidad de iniciativa, sentido de responsabilidad y persistencia de los profesionales que buscan hacer cada vez mejor las cosas.

Por otra parte existe un proceso lógico para abordar el trabajo de innovar y asegurar una gestión y evaluación correctas de los Planes de Mejora que hemos analizado en el apartado anterior.

Pero no podemos finalizar esta, sin advertir la importancia que la Cultura organizacional y el Liderazgo de los equipos ejercen sobre las actitudes colaborativas de las personas hacia la innovación.

El liderazgo debe llevar a cabo un trabajo concienzudo para orientar, motivar, a sus colaboradores hacia la innovación permanente, así como favorecer una cultura orientada a la innovación en todos los planos de la actividad del equipo de trabajo, del departamento o de la empresa en su conjunto, según niveles directivos.

No podemos obviar el hecho de que existen unas barreras a la innovación, que deben evitarse. El papel principal de los encargados, jefes de equipo y otros responsables de la organización es evitar que estas barreras a la innovación se produzcan.

BARRERAS A LA INNOVACIÓN

Falta de estrategia hacia la innovación Falta de implicación de los jefes Falta de cooperación interdepartamental Falta de cualificación Una excesiva percepción de riesgos Falta de información sobre oportunidades tecnológicas Falta de información sobre los mercados Falta de flexibilidad organizativa Falta de inversión en innovación Falta de estimulo hacia la innovación (resistencia al cambio)

Vencer estas barreras hacia la innovación es un aspecto esencial del trabajo directivo y de los mandos, que con su actuación son los agentes principales que crean la cultura organizacional.

“La cultura es la particular forma de ver y entender la realidad en las organizaciones”.

La cultura de la empresa viene determinada por la propia estructura de la organización, su evolución, su historia, los líderes que la han dirigido, su sector de actividad y sus mercados.

La cultura organizacional influye de forma esencial en los comportamientos de las personas en la empresa. De ahí su extrema importancia cara a la innovación, pues determina las actitudes colaborativas y la orientación de las personas al desarrollo de nuevo conocimiento e innovaciones.

Existe una Cultura de la innovación, que estaría caracterizada por los siguientes aspectos:

CULTURA DE LA INNOVACIÓN

Está orientada a los resultados Considera la innovación una prioridad Favorece el aprendizaje Estimula la iniciativa Desarrolla a las personas como su principal activo Favorece la comunicación Crea un clima de confianza Exige compromiso Reconoce los progresos

Los jefes seguramente planificamos, organizamos y controlamos. Administramos bien nuestros equipos y departamentos. Pero hay una asignatura pendiente a la que cuesta llegar y es donde principalmente debe ponerse el acento para fomentar la iniciativa y la orientación de los colaboradores hacia la innovación. Esta asignatura es el auténtico liderazgo innovador.

El auténtico LIDERAZGO INNOVADOR es el que:

Dispone de una Visión precisa La sabe comunicar con eficacia Ilusiona, motiva a las personas a mejorar permanentemente Desarrolla a las persona Reconoce los progresos Es justo y equitativo Exige rigor profesional Interviene en los conflictos Es resolutivo Es coherente y hace lo que dice Se gana la credibilidad y la confianza

El impulso hacia la innovación, requiere de líderes eficaces comprometidos con la idea de mejorar todos los aspectos de la organización.

Conrado Miró Arias

Profesor de Habilidades Directivas de EOI

Socio Director de APROINN CONSULTORES

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innovación /

Con China no se juega

Durante la última semana hemos visto idas y venidas, dires y diretes de nuestros políticos tratando de captar recursos para financiar nuestra deuda y conseguir inversiones para capitalizar las cajas de ahorros españolas. No es ninguna sorpresa que los políticos muestren cierta imprudencia, cuando se trata de dar buenas noticias y mejorar su posición en el ranking de opinión pública.

Desde el mundo de los negocios, empresa y docencia con alguna experiencia en China la alarma cundió en el momento en que se hizo público el salvamento de nuestra economía gracias a China. De todos es sabido que en lo relativo a China los occidentales sin experiencia suelen hacer suposiciones poco realistas sobre el cumplimiento de intenciones y acuerdos a los que se llega en primeras instancias, aunque medien acuerdos firmados y propuestas de buen voluntad entre ambas partes.

Existen unos preceptos básicos que los  occidentales debemos considerar en negociaciones con empresarios y políticos chinos, por encima de cualquier consideración.

La parte china gestiona los tiempos de forma diferente a los occidentales, por lo que las  negociaciones en China no terminan nunca, por muchas promesas, acuerdos firmados, y apretones de manos que medien entre las partes. Mientras los Occidentales vemos  el acuerdo o el contrato como una entidad externa independiente de las dos partes, la parte china lo ve como un registro de un acuerdo de voluntades entre dos partes específicas en un determinado momento y lugar, en virtud de unas circunstancias específicas.

Asímismo los occidentales vemos la verdad como una constante, mientras los chinos creen que este punto de vista es una locura, ya que  todo cambia, niveles de precios, evolución financiera, necesidades, condiciones atmosféricas, el mundo siempre está en movimiento. El Yin y el Yan, arriba y abajo.

Los chinos ven las relaciones como una coreografía planificada con mucho cuidado y delicadeza. Las consideran intrínsecas al proceso de negociación con acciones sistemáticas e intencionadas.

Todo ello nos lleva a deducir que la parte china ha estado siguiendo día a día y en detalle las gestiones de nuestros políticos (y no precisamente a través de la prensa), con interlocutores financieros norteamericanos, de Singapur, del Golfo Pérsico entre otros, y que han conocido sin ninguna duda los resultados de dichas acciones hasta hoy.

Por otro lado, no existen muchas dudas que al final China nos apoyará, pero no sin demoras y sufrimiento.  Lo que no sabemos ni sabremos nunca, es cual será el coste económico, político y social de esta ayuda. Sin duda lo pagaremos entre todos y durante mucho tiempo.

Pero lo que sí es cierto es que todo ello se producirá en un nivel de amistad y cordialidad como sólo se produce entre amigos.

No estaría de más que nuestros políticos echaran un vistazo a las “36 estrategias chinas” y el “Sun Tzu (El arte de la guerra)” antes de volver a publicitar comunicados y acuerdos salvadores de China.

Joaquín Amat Royo

Profesor EOI en Programas de Internacionalización

25 comentarios / 20 Abr 2011 por Redes
economía /

Nuevas soluciones a viejos problemas

Actualmente estamos inmersos en el proceso de implantación de la Directiva 2007/60 de evaluación y gestión de los riesgos de inundación…  que intenta poner un marco común de actuación para mitigar los efectos negativos de las inundaciones.

Hasta el momento, el primer paso es elegir las zonas con más riesgo de inundación de cada Demarcación Hidrográfica, para posteriormente realizar los mapas de peligrosidad y riesgo de inundación y después, allá por 2015, realizar los Planes de Gestión del riesgo de inundación, que deberán fijar los objetivos a alcanzar en cada zona….

Aunque el año 2015 parece muy lejano, para lograr en esa fecha tener aprobados unos planes de gestión consensuados por todas las administraciones, tenemos que trabajar desde ya mismo en su desarrollo.

Una vez que tengamos una zona con riesgo alto de inundación, por ejemplo, por posible afección a viviendas, ¿Qué haremos? ¿utilizaremos nuestro “amplisimo” conocimiento en canalizar, dragar y escollerar? ¿tendremos presupuesto para abordar estas costosísimas obras? ¿serán compatibles con la Directiva Marco del Agua y con la legislación ambiental existente?

Seguro que la mayor parte de la sociedad pedirá esta colección de obras estructurales duras y costosas…. Sin que por supuesto, sin que ellos tengan que poner nada a cambio, ni siquiera, cambiar un poquito su forma de pensar….

Frente a estas soluciones, el futuro nos lleva a pensar en actuaciones más sencillas, sobre las que, tal y como dice la Comisión Europea, debamos convivir con las inundaciones, preparándonos para que los daños que produzcan sean los menores posibles y que podamos disfrutar de los ríos, y “disfrutar” del espectáculo natural de una inundación en la que los daños estén controlados, asumidos por todos y que los mecanismos a implantar recuperen la situación rápidamente.

En este punto tendremos que trabajar, analizando los costes de cada medida a implantar y buscando un equilibrio entre seguridad, coste y valores naturales.

Por ejemplo, ¿Qué será más facil, encauzar un río para que no se inunden 10 viviendas, o recolocar a los ciudadanos de esas 10 viviendas en alguna de las que no se venden que no estén en zona inundable y realizar un bonito parque en esa zona inundable???

Ejemplos muy innovadores los podéis encontrar en el Plan Loire o en Languedoc-Roussillon.

Francisco Javier Sánchez Martínez

Profesor de Riesgos Naturales: Crecidas, inundaciones y sequias

Máster en Ingeniería y Gestión del Agua

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agua /

¡La Fortaleza de los Lazos Débiles!

Una de las aportaciones más importantes dentro del campo de las redes sociales fue el descubrimiento que el sociólogo Mark Granovetter de la Universidad de Standford realizó al hacer un estudio sobre la intensidad de las relaciones personales (The Strenghthen of Weak Ties).

Descubrió la importancia de los lazos débiles en las redes sociales para la búsqueda de empleo. Para ello, entrevistó a una muestra representativa de profesionales y técnicos de Boston y descubrió que el 56% de ellos habían encontrado su empleo a través de un contacto personal y el 44% restante a través de otros canales (anuncios, cazatalentos, etc). Posteriormente, profundizó en los que habían encontrado empleo a través de un contacto personal y sorprendentemente descubrió que la mayoría de esos contactos eran lazos débiles, es decir, eran contactos con los que no se interaccionaba de una manera frecuente. Sólo el 16,7% lo hizo a través de un contacto que se veía a menudo frente a un 55,6% que se veía de vez en cuando y un 28% que se veía muy rara vez. Es decir, la gente no encuentra trabajo a través de amigos sino de conocidos. Granovetter explica este fenómeno debido a la importancia que tienen los lazos débiles como puentes de unión con otras redes constituyendo potentes mecanismos integradores que maximizan el ratio de cobertura de las relaciones y promueven el flujo de información nueva. A la hora de buscar un empleó, los lazos débiles son siempre más importantes que los lazos fuertes, ya que éstos son en la mayoría de los casos redundantes y con solapamientos que no aportan información nueva. Por el contrario, los conocidos (los lazos débiles) ocupan, por definición, un mundo diferente al nuestro. Y por eso es más fácil que puedan saber cosas que nosotros no conocemos. Además, la ausencia de lazos débiles en las redes sociales supondría sociedades fuertemente estratificadas formadas por clases sociales o clanes endógenos impermeables a influencias externas. Para denominar esta paradoja aparente, Granovetter la denominó la fortaleza de los lazos débiles.

Inmediatamente este descubrimiento tuvo un gran impacto en otros campos. Uno de los estudios más interesantes fue el realizado por la profesora Judith Blau de la Universidad de Carolina del Norte, sobre el personal del hospital psiquiátrico infantil de Nueva York. Aunque en hospitales similares la rotación de personal era muy alta y el estado anímico del personal era muy bajo, debido a las dificultades de los tratamientos psiquiátricos que aplicaban y los desalentadores resultados que obtenían, Blau demostró que el elevado nivel anímico del personal de este hospital se atribuía sorprendentemente al elevado número de lazos débiles entre el personal. El personal estaba organizado en subredes departamentales con muchas interacciones entre ellos, lo que evitaba la formación de clanes aislados, incrementando el flujo de información entre diferentes departamentos, lo que favoreció la innovación e interactividad, las cuales tuvieron un efecto directo sobre la motivación del personal.

Este concepto fue enseguida aplicado al campo de las redes de colaboración entre empresas. El profesor Gautam Ahuja de la Universidad de Michigan, uno de los mayores expertos en redes de colaboración de empresas, demostró la importancia de los lazos débiles como fuente de innovación en la industria química. Los lazos débiles constituyen mecanismos que previenen la formación de redes endógenas, impermeables al exterior, y promueven la innovación al darles la oportunidad de buscar otras relaciones en la red a las que no tendrían acceso si estuvieran fuertemente comprometidos en un conjunto estricto y cerrado de relaciones. Los lazos débiles constituyen mecanismos para transferir información y conocimiento explícito contribuyendo eficazmente a la innovación en la red.

Cada vez más se establecen relaciones entre empresas de diferentes sectores como fuente de innovación. Uno de los lazos débiles más interesantes de los últimos años ha sido la colaboración horizontal entre Toyota y Zara para incorporar ésta los últimos desarrollos del Lean Manufacturing en su cadena de suministro. Otra de las aplicaciones de los lazos débiles entre diferentes sectores industriales es la denominada diversificación relacionada propuesta por el profesor Arruñada. Tradicionalmente, los OEMs mantienen una cartera de patentes mucho mayor que las actividades productivas que desarrollan. No es raro, que un fabricante de automóviles, por ejemplo, posea patentes en el campo de células de fuel, recubrimientos de vidrio o baterías, ajenos a su mercado principal pero relacionado con su desarrollo interno para conseguir avances tecnológicos de ciertos componentes. Los fabricantes subcontratados permiten a estos actores una diversificación relacionada al explotar el potencial de estas patentes en otros sectores con un coste y riesgos muy reducidos. De esta manera, empresas como Dell han podido ir más allá de sus raíces en el mercado de PCs y entrar en el mercado de la electrónica de consumo con los televisores de plasma y LCD o reproductores de DVD fruto de las patentes desarrolladas internamente.

Los lazos débiles suponen un inmejorable mecanismo de innovación en las redes de empresas y permiten la diversificación a otros sectores. En el futuro las empresas fortalecerán cada vez más las relaciones entre diferentes sectores como un potente mecanismo de innovación a través de lazos débiles de naturaleza fundamentalmente horizontal.

José Ramón Vilana Arto

Profesor de Operaciones en el Executive MBA de EOI

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empleo /

Firmamos un convenio con el Colegio de Caminos, Canales y Puertos de Madrid

La Escuela y el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Madrid firmaron ayer un convenio para promover actividades que contribuyan a mejorar la formación y habilidades profesionales de los Colegiados, así como a fomentar y facilitar la actividad de los emprendedores.

En la firma estuvieron presentes Alfonso González Hermoso de Mendoza, Director General de la Fundación EOI, Miguel Ángel Carrillo Suárez, Decano de la Demarcación de Madrid del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.

Ambas partes se comprometen a colaborar en el desarrollo de las siguientes líneas de actuación para la consecución del objeto proyectado: formación para Colegiados en programas Executives y en formación continua (talleres, seminarios, cursos); en Iniciativas conjuntas entre el CICCP Madrid y EOI (Presentaciones, Conferencias, etc.,) de interés para los Colegiados; y en otras acciones enfocadas a apoyar la carrera profesional de los Colegiados. Asimismo, en proyectos de internacionalización y de innovación, y en implantación de la Responsabilidad Social Empresarial en el marco de la Sostenibilidad.

El plazo de vigencia de este Convenio será de un año que podrá prorrogarse por acuerdo tácito, en caso de existir actividades en curso, hasta un plazo máximo de 2 años.

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EOI /

Transparencia para la participación

En los últimos años, la disponibilidad cada vez mayor de inmensos conjuntos de datos en números sin precedentes ha abierto nuevos horizontes en campos de la comunicación y la innovación abierta en contextos empresariales. Necesitamos nuevas metodologías y estrategias para comprender y hacer comprensibles estas inmensas estructuras de información. El proyecto Visualizar, colaboración entre Medialab Prado y EOI, pretende explicar y aplicar la visualización de datos a través de una serie de conferencias y de un taller de producción de proyectos.

José Luis de Vicente, Director de la Plataforma Visualizar y David Cabo, vicepresidente de Pro Bono Público presentaron algunos proyectos para su posterior desarrollo en el taller Visualizar’11: comprender las infraestructuras que tendrá lugar en Medialab-Prado del 14 de junio al 1 de julio.

David Cabo en su presentación expuso como el movimiento Open Data ha crecido mucho en los últimos años, no en vano Obama, Gordon Brown y David Cameron han adquirido compromisos de incluir Open Data en sus programas lo que está permitido hacer aplicaciones útiles para el día a día, monitorizar a la Administración y saber qué está pasando con los recursos públicos, intentando acercar a los ciudadanos a las Administraciones, y desarrollar nuevos modelos de negocio o nuevas empresas.

La explosión del movimiento Open Data ha sido una de las diez claves del año 2010, según el último Informe sobre ‘La Sociedad de la información en España’, publicado por la Fundación Telefónica, ya queda lejos cómo se originó el movimiento como una lucha para que la información bursátil fuese pública.

Y si hablamos de proyectos, David Cabo nos presentó Pro Bono Público, una asociación abierta a toda la población que busca ayudar a la promoción y la difusión de estándares, datos y plataformas tecnológicas abiertas entre las instituciones públicas. Y en colaboración con la Open Knowledge Foundation (OKFN), dondevanmisimpuestos.es, web para la visualización de los presupuestos oficiales de las Administraciones Públicas.

Vídeo completo de la conferencia.

5 comentarios / 14 Abr 2011 por Redes
open, visualizar /

La reforma de las cajas de ahorro, según el FMI

La economía española se aleja del rescate. Las políticas ejecutadas desde mayo de mayor austeridad en el gasto y reformas estructurales ha aumentado la confianza en los inversores. Sin embargo, es muy importante completar la reforma de las cajas de ahorro.

Después de Irlanda, la situación de las cajas de ahorro es la que ha motivado, principalmente, la desconfianza de los inversores internacionales. Hoy ha sido el FMI quien ha llamado la atención sobre la vulnerabilidad de las cajas.

Culminar esa reforma es muy importante para evitar ser comparado con Portugal.

La excesiva dependencia de las cajas en el ladrillo ha causado esa desconfianza. Junto a ello, los inversores internacionales no alcanzan a comprender el funcionamiento de las cajas: no cotizan en bolsa y su gestión ha estado mediatizada por intereses políticos. Por ello, los requerimientos adicionales de capital que ha fijado el Gobierno son importantes para dar confianza sobre la solvencia de las cajas.

Sin embargo unos exámenes muy exigentes de capital hacen dudar que algunas puedan cumplir los coeficientes marcados. Con lo que lo más probable, es que al no conseguir inversores, deban necesitar fondos públicos (FROB) y ser nacionalizadas.

Otra opción sería que las cajas vendan participaciones industriales, el problema es que como los posibles compradores e inversores saben de la necesidad de capital de las cajas, los precios de esos activos se negociaran claramente a la baja.

Mario Weitz

Profesor de EOI Formación In-Company y Consultor del Banco Mundial

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economía /

Enoturismo, herramienta en la comercialización del vino

Hoy me he propuesto hablar de enoturismo a los alumnos del WINE INTERNATIONALIZATION MBA. La idea es transmitir las  posibilidades del enoturismo como herramienta en la comercialización del vino desde un punto de vista práctico. Explicar en qué consiste, las ventajas y desventajas que puede tener para la bodega y para la región, cómo ponerlo en práctica y cómo evaluar los resultados de su implantación. En definitiva, dar a conocer la importancia y el valor del enoturismo en el cambiante mundo del vino.

El enoturismo o turismo del vino, es un tipo de turismo que se ha desarrollado en nuestro país con relativo retraso respecto a los países de características similares, como pueden ser Francia e Italia, grandes receptores de turismo y productores de vino. Pero desde hace unos tres o cuatro años, este tipo de turismo ha crecido de forma exponencial, aunque desigual. Todas las regiones vitivinícolas han apostado por el enoturismo, porque es claramente un tipo de turismo con muchas más ventajas que inconvenientes. Pone en valor los recursos ya existentes en la zona, tanto recursos naturales y culturales, como el vino y gastronomía, requiere una inversión relativamente pequeña y es un turismo sostenible y muy rentable.

Aparte de las empresas eminentemente turísticas, quien más se puede beneficiar de este tipo de turismo es el sector enológico. El enoturismo aumenta las ventas de vino en bodega de forma directa y genera ingresos extra por venta de entradas o de productos relacionados en la propia bodega, pero sobre todo, y lo más importante, el enoturismo supone una de las mejores formas de promoción y marketing para los vinos de la zona que se pueda desear. No sólo es una publicidad relativamente barata comparada con la publicidad convencional sino que ofrece una capacidad de fidelización mucho más alta.

Bien aprovechado, el enoturismo puede convertirse en un punto fuerte en la comercialización del vino, tanto a nivel nacional como internacional. Para ello es imprescindible un trabajo en equipo por parte de los bodegueros, consejos reguladores y la administración, además de un cuidado fundamental de la calidad del enoturismo que debe pasar por un compromiso de alta calidad de visitas por parte de las bodegas y una labor de promoción pro parte de la administración.

Cristina Alonso

Directora de Rutas de Vino – Vintage Spain

1 comentario / 13 Abr 2011 por Redes
economía /

“En el sector tecnológico, con la crisis sales fortalecido o fuera de mercado”

Norberto Mateos, Director General de Intel Ibérica expuso el caso de su compañía como un claro exponente de la evolución digital, la innovación y por qué no decirlo de cómo ha evolucionado la compañía en los últimos años, donde a pesar de la crisis, sus resultados no se han visto afectados. Así lo demuestran los resultados económicos mundiales de la compañía, que por primera vez superan los 40 billones de dólares de facturación.

Si se analiza el sector tecnológico se puede constatar que “la crisis no va para con ellos”, empresas como Google, Microsoft, Oracle han cosechado resultados positivos, e “Intel en 2010 ha tenido el mejor año de su historia”. En el sector tecnológico, de la crisis sales fortalecido o fuera de mercado. Andy Grove quien fue CEO de Intel por muchos años y una celebridad en Silicon Valley admitía, en palabras de Norberto Mateos, que toda compañía exitosa se va a enfrentar en su vida un “strategic inflection point”, un momento en donde las reglas de juego de la industria cambian. Si lo detectas a tiempo entonces es posible adaptarse y sacar provecho del punto de inflexión.

Norberto Mateos planteó retos de futuro para Intel, a nivel de mercado, la consolidación de la inversión en tecnología especialmente en el entorno empresarial; y como empresa, la evolución hacia las nuevas tecnologías y posicionar a Intel en las nuevas áreas de mercado a las que se está dirigiendo.

Estamos en una carrera en el entorno tecnológico, sector cambiante en donde el consumidor define el mercado. Norberto expuso nuevas áreas donde Intel se está posicionando, como Smart TV, la televisión inteligente que permite la conexión a internet y su control mediante teléfonos móviles y tabletas; y nos familiarizó con el término OTT, acceder a internet para hacer negocio, no teniendo red pero sí contenidos, de ahí lo de “over the top” ya que ni la plataforma ni el operador de banda ancha “pillan” negocio aparte del que les es inherente.

Entrevista En Un café con… «Estamos en una carrera en el entorno tecnológico»

Vídeo de la conferencia

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TIC /