Hey Google, I have something to show you

1 comentario / 09 Sep 2015 por Vicente
Sin categoría /

Me quejo, luego existo

Esta mañana, escuchando una tertulia política en la radio, oí a uno de los periodistas apoyar su argumento diciendo que “la queja es un Principio Fundamental”.

La frase me ha llamado la atención por el impacto directo que tiene en lo que hacemos. Por ello, he decidido escribir este post del blog sobre esta base, pero desarrollándolo y aplicándolo a uno de los temas tratados en los foros del Master (en breve descubriréis cuál es).

Llorar para conseguir lo que queremos nos ha surtido efecto desde pequeños, pero con los años lo transformamos en queja, y la queja en un hábito que no se supera con facilidad, porque nos alivia y nos hace sentir mejor…, eso sí, solo temporalmente, a la larga crea un ciclo de negativismo que crece.

Veamos un ejemplo práctico que nos ayude a pensar en todo esto.

Tanto el camino de la innovación, como ya la propia implantación de las ideas innovadoras, implican siempre cambios, cambios que solo hacen posibles las personas.

La resistencia al cambio es precisamente la más poderosa de las barreras de la creatividad, y es por ello por lo que hay que aprender a manejar esta relación que se establece entre los cambios y las personas que los hacen posible. Hemos visto este manejo en el Master Ejecutivo en Innovación: entre las herramientas metodológicas de aplicación a la gestión de la Innovación estaba la Gestión del Cambio.

¿Por qué somos las personas tan reticentes a los cambios? ¿Porque estamos a gusto en nuestra zona cómoda, conocida, o de confort?, sí, pero también porque nos quejamos con demasiada frecuencia…

Quien haya tenido que liderar un cambio, o quien haya sido involucrado en la realización de cualquier cambio importante en una empresa, habrá oído sin duda frases parecidas a las siguientes:

Nunca lo hemos hecho así

No va a funcionar

No tenemos tiempo

No tenemos personal

No entra en el presupuesto

Si fuera tan buena, ya lo habrían sugerido

¿A quién se le ha ocurrido eso?

No es problema nuestro

Los clientes no lo van a querer

Están locos…

Va a significar más trabajo

No se lo vas a vender a la Dirección

Pensemos una cosa, ¿qué futuro le daríamos a una pareja cuyas interacciones son de queja permanente y negatividad?… Entonces, ¿qué resultados podemos esperar de un grupo de trabajo con ese mismo tipo de interacción?.

Con este desarrollo quiero llegar a la conclusión de que una cultura positiva, que propicia la interacción positiva, está centrada en las soluciones e innovaciones.

Eliminemos por tanto las quejas sin fundamento, las que nos hacen centrarnos en problemas sin peso, y mantengamos solo aquellas que sirven a un propósito importante, las que nos hacen buscar soluciones y mejorar.

Enviar comentario / 08 Sep 2015 por eharo
Sin categoría /

El rol y las habilidades del jefe, ese gran desconocido…

Para éste mi primer post del blog he elegido desarrollar uno de los temas tratados en varios foros, que no es ni más ni menos que la innovación a través de la personas y de quien las dirige: “el jefe”.

Empecemos pensando en la importancia de las personas de una organización. Todo empieza y termina en las personas. Nada es posible sin ellas. Cualquier empresa “hace”, o “deshace”… a través de las personas que trabajan en ella.

Ellas son el activo más necesario para la prosperidad de una empresa, el más influyente, y… el más desconocido.

Existe además una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes. Así, en todas las salas de reuniones, debería haber un slogan parecido a “Ninguno de nosotros es tan eficaz como todos nosotros reunidos”.

Esto es únicamente cierto cuando el equipo es adecuadamente gestionado. De otro modo, los roles que surgen de modo natural se hacen dueños del equipo, el más audaz no deja aflorar los pensamientos del más lento, el más extrovertido aminora al más tímido, y así un largo etcétera.

¿Qué hace fuerte y eficaz a un equipo?:

Trabajar por lo mismo: objetivos claros.

Respeto: potenciación, sinergias.

Comunicación abierta: reconocimiento, aprecio, tolerancia, flexibilidad.

Moral: energía, ambiente positivo, espíritu alto, orgullo.

El conjunto de estas características conduce a lo más importante: Resultados.

¿Y quién dirige el equipo humano de un empresa?, los Directivos.

Dirigir personas es sin duda una tarea compleja, y sin embargo se invierte poco en ella.

Que no se dediquen recursos a esta función hace que sea poco valorada, principalmente en las Pymes, que no pueden permitirse gestores de personas, cuando en realidad, su futuro depende en una parte importante de ellas: de su compromiso, de su adaptabilidad, de su implicación, de que pongan su creatividad al servicio del lugar donde trabajan.

Así, por ejemplo, se habla de varios componentes clave para favorecer la innovación en las empresas, pero estimular la creatividad fomentando la aportación de ideas por parte de todos los empleados, es el primero de ellos.

De igual manera, existen diversos mecanismos para dirigir adecuadamente las ideas innovadoras hacia elementos de valor, pero el trabajo en equipo (que no en grupo….), es sin duda una de las herramientas base que ofrece colaboraciones de valor real para las empresas y auténticas sinergias.

Por último, tanto el camino de la innovación, como la implantación de las ideas innovadoras, implican siempre cambios. Cambios…,¿alguien ha dicho cambios?…, son las personas las que los hacen posibles; irónicamente, ¡nada más reticente a los cambios que las personas!.

Una empresa puede invertir en tecnología cuanto quiera, pero si no cuida, forma y educa su equipo humano para crear, colaborar e implementar, la empresa se estanca, y tras eso, fracasa.

Entre las habilidades de gestión de un Directivo hay 4 funciones imprescindibles:

– Planificación: programar, desarrollar directrices, calendarios, establecer objetivos, presupuestar, pronosticar.

– Organización: desarrollar estructuras, establecer cauces de comunicación, delegar convenientemente.

– Liderazgo: influir sobre los colaboradores para inducirles a lograr los objetivos previstos. Seleccionar, comunicar, motivar, decidir, desarrollar, entrenar.

– Control: medir rendimiento, tomar medidas correctoras, valorar y regular el trabajo y los resultados obtenidos.

Esto debe hacernos concluir que entre todas las herramientas metodológicas de aplicación a la gestión de la innovación, para el Directivo el funcionamiento de equipo debería merecer su lugar en el Olimpo de las herramientas.

La función gerencial debería emplear el esfuerzo mental y físico para alcanzar resultados mediante el trabajo de las personas a su cargo. No sé si siempre es así…

¿Parece fácil?, diría que no. Pensemos en el entramado que forma un conjunto de personas trabajando día tras día para sacar adelante un fin común, cada persona con su “yo soy yo y mi circunstancia” (parafraseando a José Ortega y Gasset). ¿Será esta la razón por la que a ninguno nos gusta nuestro jefe….?, no lo sé, ahí lo dejo.

Enviar comentario / 08 Sep 2015 por eharo
Sin categoría /

El Líder Innovador

Es muy interesante ver el número de resultados obtenidos en el motor de búsqueda Google si tecleamos las palabras “LÍDER INNOVADOR”. Aparecen 413.000 resultados, de los cuales 54.600 son resultados en páginas españolas. Pero ¿tenemos claro el concepto de lo que es un “Líder”? ¿Y si además le acompañamos con la palabra “Innovador”?

Empecemos por definir qué significado tiene la palabra Líder que tan de moda han puesto los cursos de coaching (también de moda). Según la RAE un líder es “Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. Si aplicamos este concepto al del entorno empresarial, éste puede ser un director de empresa, un jefe de departamento, un coordinador de grupo o incluso un simple compañero que por su forma de ser, hacer y actuar es seguido por el resto del grupo y con el que se sienten orientados y aconsejados. De esta forma, en una escala empresarial jerárquica a la que estamos acostumbrados existente en cualquier empresa no siempre el que está arriba es un buen líder (a veces incluso ni siquiera un líder).

Y para saber qué es lo que hace de una persona un líder, la información que encontramos en distintas páginas (especializadas o generalistas) habla de las características que tiene que tener, el perfil adecuado, las cualidades innatas, las habilidades potenciales…

Otra pregunta es: ¿Somos todos capaces de ser líderes? ¿Se puede aprender a ser líder sin más o es algo innato?

Por otro lado, el adjetivo innovador lo podemos definir tal y como dijo Steve Jobs: “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”.

 

 

Empecemos definiendo los diferentes estilos de liderazgo innovador:

1. Motivador de logro.El líder establece con claridad objetivos y asegura un seguimiento exigente, pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Motivar la búsqueda de mejores resultados es la mejor expresión de liderazgo e innovación, pero también uno de los elementos que refuerzan el desempeño excelente y la mejora continua de una persona.
2. Proactivo. El líder establece marcos de actuación, valores, sentido de propósito y referencias a futuro que dan guías de actuación a sus colaboradores, lo que permite que haya autonomía en la realización de tareas promoviendo el cambio (alineado con los objetivos de la empresa) y la innovación.
3. Desarrollador.La base de la innovación son personas creativas, curiosas, pero sobre todo con talento profesional. El líder debe promover el desarrollo continuo en el entorno de trabajo,. Para ayudar a sus colaboradores a ser los mejores profesionales, el líder crea entornos de feedback exigentes, crea sistemas y actitudes en sus colaboradores destinadas a mejorar el autoaprendizaje y la capacitación en el entorno de trabajo…
4. Potenciador. El líder crea otros líderes o, en otras palabras, potencia que otras personas innoven, se denomina empowerment. Se trata de conseguir que puedan cambiar con facilidad a largo plazo, reinventarse y asumir con iniciativa los nuevos retos y destinos profesionales.
5. Socialnetworker. Los líderes crean entornos que permiten las condiciones para que la colaboración sea el motor de la cultura innovadora. Buscan la cohesión, establecen reglas para que el equipo trabaje conjuntamente, comparta y haya colaboración entre los miembros del equipo y con otros equipos, mayoritariamente dentro de la empresa. Muy a menudo estos entornos no son presenciales, sino en red,
6. Gestor emocional. El líder debe poder gestionar emociones de los miembros de su equipo y crear el entorno emocionalcercano, transparente y de libertad que exige la innovación. El líder debe, pues, tener un elevado dominio de la inteligencia emocional, de la autorregulación, la empatía, la resonancia con los motivos y propósito de los colaboradores, para reforzar el compromiso de las personas con los objetivos.

A continuación se describen las diez características del líder innovador, que se definieron después de entrevistar a personas con buenas calificaciones en pruebas de innovación, así como a sus colegas y superiores:

1. Visión estratégica:

Los líderes innovadores más efectivos tienen la capacidad de describir de forma vívida su visión para el futuro. Por ejemplo, una persona dijo sobre su jefe que “ella es excelente para pintar una imagen clara del destino, y su equipo trabaja para descubrir cómo llegar a él.”

2. Enfoque en el cliente:

Para estos líderes, es fascinante conocer qué es lo que le interesa al cliente, por lo que tratan de meterse a su mente y hacen una gran cantidad de preguntas sobre sus deseos y necesidades.

3. Clima de confianza mutua:

La innovación suele conllevar riesgos, porque no todas las ideas innovadores tienen éxito. Los líderes innovadores inician relaciones cálidas de colaboración con su equipo y se aseguran de que sus colegas sepan que los apoyarán si algo sale mal o si cometen un error accidental.

4. Lealtad a la organización y el cliente:

Lo más importante no es satisfacer a los jefes o a los altos ejecutivos, sino hacer lo correcto para proteger a la empresa y a sus consumidores.

5. Comunicación ascendente:

Un líder innovador cree que las mejores ideas vienen desde abajo, por lo que crean una cultura que toma ideas del primer nivel de la organización y siempre son receptivos, reemplazando la severidad con bromas, risas, optimismo y energía.

6. Persuasión:

Estas personas son altamente efectivas cuando quieren convencer a otros de que acepten sus ideas. Esto no lo logran forzando sus creencias sino presentándolas con entusiasmo y convicción, de forma que el equipo las sigue sin chistar.

7. Metas flexibles:

Las metas fijadas por estos líderes no llevan a las personas simplemente a trabajar más, sino a encontrar nuevas formas de lograr estos altos objetivos.

8. Enfatizar la rapidez:

La rapidez es muy importante y se prefieren los experimentos y prototipos antes que largos estudios supervisados por comités muy numerosos.

9. Comunicación franca:

Los líderes innovadores son descritos como personas que proveen de retroalimentación honesta, que en ocasiones hasta puede ser brusca. Sus subordinados sienten que siempre pueden confiar en obtener respuestas directas por parte de sus jefes.

10. Inspiración:

La innovación no puede existir sin inspiración, la cual surge de encontrar un sentido de propósito y significado en el trabajo que se realiza.

 

«El ADN del innovador» es un libro de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen que se ha convertido en obra de referencia sobre liderazgo innovador.

Los autores presentan las 5 habilidades clave de los líderes innovadores:

1. Associating (pensamiento asociativo):

«Creativity is connecting the dots» (Steve Jobs)

Se trata de la habilidad de realizar conexiones entre áreas de conocimiento, industrias, sectores, espacios geográficos, que aparentemente no guardan ninguna relación entre sí… Lo que ayuda a descubrir nuevas vías y direcciones para ideas y proyectos que pueden parecer estancados.

 

Contratar o recurrir a personas de otras organizaciones y sectores, así como crear equipos multidisciplinares, es el mejor consejo.

2. Questioning (cuestionamiento):

“If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” (Albert Einstein)

La formulación de un problema es, frecuentemente, más importante que su solución. Y plantear interrogantes apropiados es requisito indispensable para una buena formulación de un problema u oportunidad. Tipologías de preguntas a plantear:

• Las 6 preguntas:“¿Qué es?”, “¿A quién afecta?”, “¿Por qué?”, “¿Dónde ocurre?”, “¿Cuándo ocurre?”, “¿Cómo afecta?”.
• Buscar el origen:“¿Qué lo ha provocado?”
• Preguntas opuestas:“¿Por qué? y ¿Por qué no?”
• Imaginar:“¿Y si…?”

3. Observing (observación):

Toda innovación es una propuesta incompleta a una necesidad del cliente

Es bueno plantearse las siguientes 10 cuestiones, al observar a los consumidores de nuestro producto o servicio:

1. ¿Cómo pueden tomar conciencia los clientes de la necesidad de nuestro producto o servicio?
2. ¿Qué necesidad desean satisfacer los clientes al utilizar nuestro producto o servicio?
3. ¿Cuáles son las características más importantes que tiene en cuenta un consumidor al seleccionar un producto o servicio?
4. ¿Cómo encargan o adquieren los consumidores nuestro producto? ¿Podemos facilitarles la tarea?
5. ¿Cómo distribuye nuestra empresa los productos o servicios? ¿Se puede hacer de manera diferente?
6. ¿Cómo pagan los clientes nuestro producto o servicio? ¿Podemos simplificar o facilitar el proceso?
7. ¿A qué frustraciones se enfrentan nuestros clientes al usar nuestro producto?
8. ¿Necesitan ayuda nuestros clientes al consumir el producto?
9. Los clientes, ¿realizan actuaciones que limitan la resolución o la vida útil del producto?
10. ¿Cómo reparan, se sirven o disponen del producto los clientes? ¿Se puede simplificar el proceso?

 4. Networking (trabajo en red):

“Lo que una persona hace por su cuenta, sin ser estimulado por los pensamientos y las experiencias de otros, es en el mejor de los casos, mezquino y monótono.” (Albert Einstein).

La innovación es un negocio de importación y exportación de ideas

La interacción y el valor será mayor cuando nos introduzcamos en un entorno diferente al que nos es propio, conversando con gente desconocida y con unos parámetros culturales diferenciados.

Algunas posibilidades son:

• Recurrir a expertos externos.
• Acudir a eventos relacionados con la creación de ideas en red:Por ejemplo, las TED conferences, un provocativo foro en el que se pueden generar ideas muy potentes a partir del conocimiento, dispar, de personas inteligentes que tienen el objetivo común de cambiar el mundo. Otra opción es utilizar la plataforma Meetup para realizar eventos de creatividad entorno a problemáticas determinadas.
• Crear un grupo propio de creatividad en red: Muchos innovadores cuentan con un reducido grupo de asesores creativos (y de total confianza) con los que se reúnen con el objetivo de refrescar sus ideas y conocimientos.

5. Experimenting (experimentación):

La experimentación es crítica en la innovación, y constituye su llave maestra, dado que las cosas no suelen salir tal y como se espera, y se aprende mucho de los resultados obtenidos de las pruebas piloto.

La experimentación es muchas veces la única manera de generar los datos necesarios para, en última instancia, alcanzar el éxito.

La evolución de grandes éxitos como Google, Apple o Amazon son una demostración de experimentación mediante la conversación con el cliente: en el caso de Amazon, primero, venta de libros por internet; posteriormente, venta por internet de todo tipo de productos; ahora, servicios de computación en la nube.

Estas son las 5 habilidades de los líderes innovadores. Si una compañía desea innovar, necesitará desarrollarlas entre su equipo directivo y en el resto de profesionales de la compañía, dado que la capacidad de innovación de las compañías es un reflejo de las habilidades de las personas que la componen.

Un buen ejemplo de lo que estamos hablando, el líder innovador, podría ser Lennart Lajboschitz, El hombre que inventó las tiendas Tiger. Explicamos las premisas que le han llevado al éxito profesional (y personal), y que se ajustan a las características y habilidades clave del líder innovador.

Estas son las claves del Tiger creado por Lennart:

1- Convertir objetos funcionales en «emocionales», dotándolos de alma y sentido del humor. «Escogemos nuestros productos poniendo todo el corazón», argumenta. Este empresario trata de que cada uno de los objetos que vende Tiger despierte la sonrisa en el cliente.

2- Objetos destinados a la interacción social. Para el danés, esto provoca que estén destinados a incrementar la felicidad. Así, gran parte de su catálago se compone de productos muy funcionales que implicarán acciones compartidas: cocinar, pintar, practicar deportes, etc.

3- La calidad de los bienes tiene que estar presente, a la vez que el diseño y el precio bajo. Este empresario reparó en que la gente con menos ingresos solo podía permitirse productos de baja calidad, y algo de mayor calidad «les gustaría más».

4- Respeto a los empleados como parte de la compañía. Lennart introduce la filosofía danesa en el trato a los empleados, y asegura que en Dinamarca las personas no aceptan que se les hable en un mal tono. Cree en que el empleado debe estar motivado y vinculado con lo que hace para que el trabajo sea óptimo.

5- Continua innovación. El danés está inmerso en numerosos proyectos nuevos vinculados a las tiendas Tiger, como la edición de libros en exclusiva que puedan ser vendidos a precios bajos para hacerlos accesibles.

Tras la lectura previa, preguntas como ¿Puede resultar ser un buen líder la clave del éxito de una empresa? o ¿el líder debe innovar o favorecer entornos de innovación? son de fácil respuesta.

 

Bibliografía web:

http://www.eleconomista.es/generales/noticias/6897291/07/15/La-clave-del-exito-de-Lennart-Lajboschitz-el-hombre-que-invento-las-tiendas-Tiger.html#.Kku8hhh7EIF9XqS

http://www.sociedaddelainnovacion.es/las-5-habilidades-del-lider-innovador/

http://www.expoknews.com/10-caracteristicas-de-un-lider-innovador/

http://www.innovacion.cl/2013/12/las-6-cualidades-que-todo-lider-innovador-debe-tener/

http://www.cnnexpansion.com/especiales/2012/06/14/como-es-un-lider-innovador

 

 

Enviar comentario / 08 Sep 2015 por phurtado
Sin categoría /

Nuestros Smartphones

Tal y como viene siendo habitual en mis artículos de debate en Linkedin el tema de esta entrada trata sobre el mundo de la tecnología móvil, en una breve introducción de cómo los móviles han cambiado nuestra vida, para posteriormente explicar a qué podremos optar en un futuro próximo con nuestro teléfono así como los usos actuales que también tienen y que resultan sorprendentes o curiosos.

Así pues, a día de hoy es normal la imagen de un grupo de personas o amigos mirando sus móviles sin levantar la vista, ir en el metro sin saber quién está a tu alrededor, hay muchos ejemplos. El caso es que se ha convertido en un instrumento que influye en nuestra manera de relacionarnos con los demás, ya sea amigos, familia, pareja o conocidos.

Lo cierto es que esta adicción está totalmente ligada al impacto que ha supuesto esta tecnología en la sociedad y al emergente crecimiento de las apps para móviles ha cambiado la forma de hacer muchas tareas diarias como por ejemplo comprar o simplemente leer las noticias.

Todo este efecto ha provocado que muchas empresas hayan decidido sacar productos (con mayor o menos éxito) que ayudan a la gente a desintoxicarse propiamente de su smrtphone. Como ya hemos visto en otros artículos que he compartido en Linkedin, desde la famosa empresa australiana que desarrolla un pimentero que apaga los dispositivos móviles en la mesa, hoteles que ofrecen dejar su móvil bajo llave hasta el término de sus vacaciones, aplicaciones que miden tu grado de adicción al móvil o los carriles peatonales para personas que van por la calle utilizándolo.

Por otro lado, la futura llegada de la tecnología 5G asegura unas comunicaciones tan rápidas que permitirán ampliar notablemente el uso del teléfono a otros aspectos de la vida diaria y también el desarrollo real del llamado Internet de las Cosas. Por ejemplo la posibilidad de informar a través del móvil de accidentes de tráfico, atascos, estado de las infraestructuras mediante multitud de sensores conectados, posibilidad de descargar películas en tu teléfono, manejar máquinas a distancia, en definitiva, multitud de nuevas posibilidades al poder reducir el tiempo que tarda la información en llegar de un lugar a otro. Aquí tenemos algunos ejemplos más.

Sin embargo, a pesar de todo esto, que llegará en un futuro próximo, actualmente un smartphone nos ofrece muchas posibilidades: realmente lo sorprendente viene cuando uno descubre la gran variedad de aspectos en los que un teléfono inteligente puede ser de utilidad, casi siempre solamente mediante las apps que puedes instalar o en otras ocasiones en asociación con otros aparatos.

De hecho, aunque antes hayamos visto que hay hoteles que nos dan la posibilidad de desconectar de nuestra tecnología móvil durante las vacaciones, abrir la propia habitación de un hotel con el teléfono móvil ya es posible La compañía española Salto System ha desarrollado la tecnología necesaria tanto en la parte de la cerradura de la puerta como la app necesaria para ello, gestionando esta comunicación bien mediante Bluetooth o bien mediante NFC y almacenando la información necesaria con un cifrado de datos. Aunque todavía no es algo que esté totalmente extendido la empresa está instalando actualmente esta tecnología.

Más sorprendente resulta el uso del smartphone en el ámbito de la medicina. Así mismo, un móvil con microscopio es capaz de detectar parásitos en la sangre.  Un equipo de científicos de la Universidad de Berkeley ha desarrollado una nueva herramienta denominada como “CellScope” que se incorpora en un teléfono móvil y mediante vídeo detecta y cuantifica automáticamente (en un lapso de dos minutos) de qué infección parasitaria se trata utilizando únicamente una gota de sangre.  Este estudio, que ha sido publicado en la revista Science Translational Medicine, detalla que el dispositivo mueve la muestra de sangre delante de la cámara del teléfono y un algoritmo  analiza de forma automática el movimiento de los gusanos. Unos minutos después, se visualiza en la pantalla el recuento de los gusanos y su tipología.

Siguiendo con el uso del smartphone en el ámbito médico, un grupo de ingenieros de la Universidad de Columbia (EE.UU.) ha conseguido simplificar la costosa prueba para detectar la presencia del virus del sida o de la bacteria sífilis en nuestra sangre. Todo se ha reducido a un simple pinchazo en el dedo, un pequeño dispositivo con un coste de menos de 30 euros y un smartphone. Su funcionamiento es muy sencillo: obteniendo la sangre el pinchazo, se deposita la muestra en el accesorio que se conecta al smartphone realizando un triple test de anticuerpos, los del VIH, los específicos para la sífilis y otros utilizados para detectar esta infección bacteriana. El resultado puede obtenerse en 15 minutos.

Desde esta manera, con estos avances que hemos visto, los diagnósticos de laboratorio se  pueden hacer accesibles para casi cualquier población con acceso a un teléfono inteligente.

Otro invento con bastantes aplicaciones para el futuro es el de un grupo de investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts han ideado un pequeño dispositivo portátil que se coloca sobre el pulgar y que lo convierte en un dispositivo de control inalámbrico con la idea de que el usuario pueda manejar de este modo distintos aparatos y con capacidad para programar distintos patrones de movimiento. El prototipo, que se llama «NailO», permitirá por ejemplo enviar un mensaje a través del teléfono o navegar entre varias aplicaciones o pantallas mientras estás cocinando o hablando por teléfono.

Incluso la marca de cosmética L’Oréal  Paris ha presentado una tecnología que permite el reconocimiento facial en movimiento. Esta app consigue que los usuarios prueben los productos de maquillaje en tiempo real y en movimiento mirándose al espejo de realidad virtual de su móvil o tableta. La herramienta se basa en un algoritmo obtenido tras el análisis de miles de rostros de distintas etnias. En esencia, funciona con un mapeo facial que capta 64 puntos de la cara y 100 expresiones faciales distintas. Para desarrollar esta aplicación, que cabe destacar que se encuentra en el top 5 de descargas en EEUU), L’Oréal ha colaborado con una empresa especializada en el reconocimiento facial. Una tecnología similar ha sido empleada en la película “El Curioso Caso de Benjamin Button” o en el famoso videojuego “Grand Theft Auto V” para conseguir rostros más reales.

Por último, y a modo de curiosidad, nuestro teléfono ya nos da hasta la posibilidad de colaborar con proyectos científicos: “Science in your Mobile” es una app desarrollada por la fundación Ibercivis y la Universidad de Zaragoza que permite a sus usuarios colaborar en la investigación de varios proyectos científicos que presenta al usuario en forma de juego.

Otra aplicación muy parecida es “Samsung Power Sleep”. Si nos descargamos esta app para Android, cuando no estemos usando el teléfono, este será utilizado para procesar datos obtenidos de experimentos, por lo que cuanta más gente se sume a esta iniciativa, menos tiempo se tardará en dar sentido a todos esos datos que se obtienen a diario. Aquí podéis ver el vídeo.

En definitiva, con todo esto queda demostrado el importante papel que juega actualmente nuestro teléfono móvil en la vida diaria y también su presencia en los proyectos de innovación que se realizan en diferentes sectores.

1 comentario / 08 Sep 2015 por jmartinezdiaz
Sin categoría /

Lean Startup: Innovación Continua

En la semana presencial del curso, algunos compañeros y profesores nos introdujeron el concepto Lean, dentro del mundo empresarial. Más adelante, en el transcurso del curso, en la semana 6 “Innovación como fuerza competitiva”, estudiamos brevemente el concepto. Esta entrada en el blog presenta con más detalle el modelo, para poder entender sus objetivos y beneficios.

 

Introducción

En el contexto mundial actual, eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, competitividad, son conceptos clave para la supervivencia y consolidación de la empresa. El mercado ha cambiado, ya no es un entorno predecible y estable, ahora es un lugar desconocido y complejo. Eric Ries nos presenta la metodología Lean Startup. Una filosofía empresarial innovadora que pretende incentivar y facilitar la creación, la gestión y las probabilidades de éxito de la empresa, bien sea una startup tecnológica, una iniciativa emprendedora o un pequeño negocio.

El término Lean Startup proviene del modelo Lean o Lean Manufacturing, del que adquiere algunas de sus ideas esenciales. Los principios del Lean se pueden ubicar en la década de los setenta en Japón, y más concretamente en la empresa automovilística Toyota, primera organización en usar y mejorar su producción con la moderna metodología. El Lean Manufacturing es un sistema de gestión que tiene como objetivos incrementar la eficiencia en todos los procesos a partir de una reducción del derroche, mejorar la calidad y reducir el tiempo de producción y costes, para poder así alcanzar la meta final, generar el valor máximo a los clientes.

 

Principios básicos del Lean Startup:

• Los emprendedores están por todas partes. El concepto de espíritu emprendedor incluye a todo aquel que trabaja dentro de una startup: institución humana, diseñada para crear nuevos productos o servicios en condiciones de incertidumbre extrema.
• Emprender es Management. El cometido del emprendedor no trata únicamente de crear un producto, sino de fortalecer la institución estableciendo estructuras enfocadas a combatir la inestabilidad.
• Aprendizaje validado. Una de las principales funciones de las startups es aprender a crear negocios sostenibles. Este conocimiento se adquiere realizando experimentos y mediciones frecuentes, que permiten corroborar los planteamientos e ideas iniciales.
• Crear-Medir-Aprender. La tarea fundamental en una startup es convertir ideas en productos, medir cómo los consumidores los valoran y aprender cuándo se debe pivotar o perseverar.
• Contabilidad de la innovación. Las startups buscan conseguir una posición aventajada en el mercado a través de innovaciones significativas. La contabilidad de la innovación pretende medir el progreso, priorizar tareas, establecer hitos, etc.

“La innovación es algo impredecible, pero esto no significa que no pueda gestionarse”. Eric Ries

 

Circuito: Crear – Medir – Aprender

El método Lean Startup está diseñado para enseñar a dirigir una startup. La esencia de esta metodología se basa, en lugar de hacer planes complejos a largo plazo, en realizar ajustes constantes, dentro del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

 

A través de este proceso de dirección, se pretende recolectar la mayor cantidad de información o aprendizaje validado posible con el menor esfuerzo posible, a partir de valoraciones de clientes acerca de un producto inicial básico, evitando así, iniciar un proceso de desarrollo costoso, sin una aceptación contrastada. En el transcurso de las iteraciones dentro del circuito, se debe ir estudiando el estado real del producto, descubrir si se requiere de la realización de una modificación, detectar si ha llegado el momento de lanzarlo al mercado, o por el contrario, anticipar si no funciona, descartar y cambiar la estrategia.

“Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, señal que lo has lanzado demasiado tarde”. Reid Hoffman (LinkedIn)

 

A continuación, se citan algunos de los aspectos más importantes de cada una de las 3 etapas del circuito:

 

1. Crear

Objetivos:

• Desarrollo continuo
• Trabajar en pequeños lotes de funcionalidad
• Tempranas entregas para obtener feedback rápido

La primera etapa del circuito de feedback se caracteriza por la construcción del Producto Mínimo Viable. Este producto pretende ayudar a los emprendedores a iniciar el proceso de aprendizaje rápidamente. No se debe caracterizar por ser el producto más pequeño posible, sino por ser un prototipo que permita iterar por el circuito Crear-Medir-Aprender, con una inversión inicial muy reducida y en el menor tiempo de desarrollo.

No hay que olvidar, que la finalidad del producto mínimo viable es ser probado por un segmento de usuarios o clientes potenciales, capaces de aportar una visión objetiva, que aporte la máxima cantidad de conocimiento validado. Incluso un prototipo de baja calidad puede ser una buena oportunidad para detectar cuáles son las propiedades y las necesidades más valiosas para los consumidores.

“El éxito no consiste en entregar una nueva funcionalidad; éxito consiste en aprender cómo resolver el problema del consumidor”. Mark Cook (Kodak Gallery)

 

2. Medir

Objetivos:

• Recopilar resultados de la presentación del producto mínimo viable
• Estudio de cohortes
• Métricas efectivas: Accionables, Accesibles y Auditables

El trabajo de una startup consiste en medir de forma precisa dónde se encuentra en cada momento, afrontando la dura realidad que esta evaluación presenta y, seguidamente, diseñar experimentos para descubrir cómo avanzar hacia el objetivo marcado. Esta segunda fase del circuito Crear-Medir-Aprender presenta una de las tareas más importantes de todo el proceso: determinar si los esfuerzos de desarrollo de producto, están produciendo resultados válidos y un progreso real.

Para realizar una correcta evaluación de los resultados, el método Lean Startup propone el uso de análisis de cohortes, que busca abandonar los totales acumulados o cifras brutas, y centra el estudio en cada pequeño grupo de usuarios consumidores que entra en contacto con el producto de manera independiente. Sugiere también el uso de métricas: Accionables, clara relación causa-efecto; Accesibles, informes tan simples como sea posible, la gente debe ser capaz de entender perfectamente el significado de la métrica; Auditables, demostrar la veracidad de los datos expuestos ha de ser sencillo, los informes han de ser creíbles y fáciles de inspeccionar.

“Todo lo que se observa y se mide, mejora”. Bob Parsons (Go Daddy)

 

3. Aprender

Objetivos:

• Análisis y validación de resultados obtenidos
• Ajustes al Modelo de Negocio
• Pivotar o Perseverar

Finalmente, llega el momento en el proceso de desarrollo del producto en que cada empresario debe decidir si los resultados y progresos obtenidos son suficientes y, por lo tanto, se debe perseverar, insistiendo en el modelo de negocio actual o, por el contrario, se debe pivotar, realizando un cambio drástico en busca de un negocio más sostenible y con mayores beneficios.

Existen diferentes categorías de pivotes destinadas a realizar correcciones a la visión inicial y probar así, nuevas hipótesis sobre el producto, estrategias y motores de crecimiento, algunas de ellas son:

• Pivote de acercamiento: se usa una de las características del producto inicial como nuevo producto o servicio completo.
• Pivote de alejamiento: al contrario del anterior, se convierte el producto inicial en una simple característica de un producto mayor.
• Pivote de segmento de consumidor: se determina que el producto no es adecuado para el segmento de clientes inicialmente planeado, pero resulta indicado para otro segmento.
• Pivote de necesidad del consumidor: se llega a la conclusión de que el producto no ofrece suficiente valor para el cliente, pero se detectan otras necesidades a tener en cuenta para un nuevo producto.

“Aprende temprano, aprende a menudo”. Drew Houston (Dropbox)

 

Conclusión

El método Lean Startup es un proceso que tiene como objetivo que las empresas sean más eficientes en el uso de recursos y fomenten de forma efectiva la creatividad humana. Es un modelo que persigue activar prácticas que acorten el ciclo de desarrollo del producto, midan su progreso y ayuden a entender lo que los consumidores necesitan. En lugar de despilfarrar recursos, el método Lean Startup disminuye el riesgo de salir al mercado y acelera el proceso de posicionamiento del producto.

“No tenga prisa por ser grande, tenga prisa por tener un gran producto”. Eric Ries

“La única forma de ganar es aprender más rápido que todos los demás”. Eric Ries

 

Referencias

• The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Eric Ries (2011)
• Running Lean: Iterate from Plan A to Plan That Works. Ash Maurya (2012)
• The Lean Startup Wiki: leanstartup.pbworks.com
• Startup Lessons Learned: slideshare.net/startuplessonslearned

 

Enviar comentario / 08 Sep 2015 por dgomezcasas
Sin categoría /

La patente de Airbus de un avión comercial a mach 4.5 explicada

Hace poco salió una noticia de que Airbus había patentado un avión capaz de volar a 4,5 veces la velocidad del sonido, permitiendo volar de Madrid a México en sólo 3 horas.

La patente combina en un mismo aparato 3 medios de propulsión de aeronaves de forma que cada uno se usa en el entorno que es más eficiente.

Dado el revuelo montado y las conjeturas expresadas he decidido aprovechar la ocasión para explicar de la forma más sencilla los elementos que permiten al aparato volar en tales condiciones, espero no ser muy técnico y no resultar un tostón.

 

La patente

Básicamente la patente reúne en una misma aeronave varios sistemas de propulsión.

Primeramente dispone de turborreactores retráctiles para impulsar el aerodino tanto en tierra (TAXI) como en vuelo a velocidades por debajo de la velocidad del sonido, sobre todo despegue, aproximación y aterrizaje.

Estos son retráctiles para, una vez iniciado el uso de otro de los sistemas de propulsión, no ofrecer resistencia al aire.

 

Turborreactor

El turborreactor es un motor es el más antiguo de los motores a reacción y sirve de base para otros motores a reacción más usados actualmente en aviación comercial (turbohélice y turboventilador) .

El principio de funcionamiento es sencillo una vez entendido lo que le hace funcionar.

Voy a iniciar la explicación en la fase de combustión porque creo que es más intuitivo:

Todo empieza en la cámara de combustión, ahí se mezcla combustible con el aire produciendose una combustión que hace aumentar su presión, estos gases se dirigen hacia la turbina, chocando contra sus álabes y haciéndola girar a gran velocidad.

Seguidamente los gases a alta presión pasan por la tobera de escape que convierte la presión de los gases en velocidad, acelerando y dando empuje.

Como he dicho anteriormente los gases de la combustión hacen girar la turbina, que a su vez hace girar al compresor, encargado de comprimir el aire de admisión para que entre comprimido a la cámara de combustión.

Es un motor muy eficiente a velocidades cercanas a la velocidad del sonido

 

Siguiendo con la patente el segundo sistema de propulsión es un cohete situado en la parte trasera y cubierto bajo unas compuertas mientras no se usa para no producir turbulencias que frenen el aparato.

Cohete

Este motor, también de reacción, proporciona gran impulso a altísimas velocidades.

 

Su funcionamiento se basa en mezclar en la cámara de combustión combustible y oxidante de tal forma que la combustión genere la mayor presión posible, velocidad que suele superar en 10 veces la velocidad del sonido.

Los gases a alta presión son conducidos a la tobera, su forma está cuidadosamente diseñada para generar la mayor velocidad de gases de salida posible en unas condiciones dadas.

El rendimiento de este tipo de motor es muy sensible a la presión exterior y esta depende de la altitud, el poder usar el cohete en un rango de altitudes dadas tal y como propone la patente, permite diseñar la tobera para maximizar su rendimiento en su rango de funcionamiento.

El combustible de los cohetes puede ser sólido, líquido o híbrido ( combustible sólido y oxidante líquido), todo apunta que de desarrollarse la patente se usará combustible líquido ( probablemente hidrógeno y oxígeno licuados)

 

Finalmente viene el tercer sistema de propulsión incluido en la patente, se trata de unos estatorreactores  situados en las alas. Estos motores sólo pueden funcionar a altas velocidades y son motores muy eficientes y carecen de partes móviles.

video estatorreactor

 

 

Estatorreactor

Es como un turborreactor sin piezas móviles, si el aire que entra al estatorreactor llega a suficiente velocidad, este se comprime y calienta debido a la geometría interna del motor, consiguiendo así la fase de compresión. Al llegar el aire al motor lo hace a velocidades supersónicas, gracias a la geometría interna, la velocidad es disminuida para que llegue a la cámara de combustión a velocidades subsónicas.

En la cámara de combustión se mezcla el combustible y los gases expandidos y aumentados de presión por la combustión se dirigen a la tobera, que, igual que en el caso del cohete, su forma acelera los gases de nuevo a velocidades supersónicas.

 

La última parte de la patente son un par de aletas giratorias en la parte trasera que cambian su ángulo para estabilizar el centro de presiones en función del sistema propulsor que se esté usando en ese momento.

–video aletas

 

Eficiencia

Con este diseño, lo que se busca es combinar varios sistemas de propulsión para diseñarlos y hacerlos trabajar dentro del rango en que son más eficientes.

Así a velocidades por debajo de Mach 1, se usará el turborreactor como sistema de propulsión, de Mach 1 a Mach 3 se usa el cohete y a partir de esa velocidad se usa el estatorreactor.

 

Vuelo

El vuelo se inicia como los vuelos actuales, impulsado por los turborreactores, empezando una subida en gran ángulo aproximándose a Mach 1, el ángulo de trepada y el diseño del fuselaje hacen que la rotura de la barrera sónica no llegue a percibirse desde tierra.

Entonces es cuando se despliega el cohete replegando los turborreactores, iniciando entonces una ascensión hasta los 30.000 m de altura y aproximadamente Mach 4. Esta altura hace que cualquier ruta con este avión no interfiera en las actuales rutas comerciales.

Seguidamente se desconecta el cohete y se cierra dentro del fuselaje para encender los estatorreactores que mantendrán una velocidad de crucero de entre 4 y 4.5 Mach.

En la fase de descenso se prescinde del cohete y al reducir la velocidad  por debajo de la del sonido se vuelven a desplegar los turborreactores y se apagan los estatorreactores.

 

–video de vuelo

 

 

Respecto a las instalaciones aeroportuarias sólo se requiere que tengan un sistema de almacenamiento de combustible criogénico para poder almacenar y repostar el oxígeno y el hidrógeno líquidos que necesita

Mitigados los problemas con la rotura de la barrera del sonido y las legislaciones de los países y maximizada la eficiencia para que los vuelos salgan rentables, este avión cuando salga a la luz será la alternativa al mítico Concorde.

 

 

 

 

 

 

Enviar comentario / 07 Sep 2015 por Jorge Arimany Españaque
Sin categoría /

Un nanocalentador ofrece aplicaciones contra el cáncer

Estamos en un momento en el que la nanotecnología está en un buen momento, a diario vemos artículos relacionados con avances en este interesante campo de la ciencia.

Desde hace un par de años dedico mi carrera profesional a trabajar en nanotecnología, concretamente nanomateriales poliméricos, partículas magnéticas, nuevos materiales con diferentes aplicaciones en el campo sobre todo biomédico.

Aquí os explico como podemos paliar el cáncer a través de nanoparticulas magnéticas e hipertermia.

Desarrollo un dispositivo de tamaño nanométrico que actúa como calentador y termómetro al mismo tiempo y permite realizar mediciones de temperaturas absolutas de manera instantánea, en décimas de segundo, y sin contacto.

Este dispositivo supone un gran avance en el campo de la terapia de hipertermia magnética utilizada en el tratamiento contra el cáncer ya que permite controlar la temperatura mientras se desarrolla el tratamiento. La terapia de hipertermia magnética, utilizada para hacer frente a células cancerosas, consiste en conseguir el debilitamiento o la muerte de células cancerosas mediante la aplicación de calor.

Esta técnica es considerada actualmente como el cuarto tratamiento más importante contra el cáncer. En particular, la hipertermia magnética es una terapia localizada que emplea el calor generado por nanopartículas magnéticas al ser expuestas a un campo magnético alterno inocuo para el cuerpo humano.

El nanobjeto desarrollado es 2.000 veces más pequeño que el grosor de un pelo y puede calentarse a distancia al aplicarle un campo magnético, algo similar a lo que sucede con las ollas en las cocinas de inducción. Además este pequeñísimo objeto dispone de un recubrimiento especial que permite introducirlo en el interior de las células.

Para poder actuar como termómetro, el nanoobjeto cuenta con dos sustancias luminiscentes, una cuya emisión de luz no depende de la temperatura y otra cuya emisión sí está en función de la temperatura, de esta forma si medimos con un microscopio la luz emitida por cada una de estas sustancias y las relacionamos podemos conocer la temperatura absoluta en un punto de la célula, este punto puede ser tan pequeño como nos permita la resolución de la cámara y los aumentos del objetivo.

Cuatro características del nuevo nanodispositivo: tamaño de 50 nm, se calienta por inducción, se internalizan en células y su color informa de la temperatura.

En la actualidad se pretende calentar el nanoobjeto utilizando el campo magnético generado por una pequeña bovina acoplada al microscopio mientras se mide a tiempo real como aumenta su temperatura. Este nanoobjeto permite estudiar a escala nanométrica cómo se transmite el calor de una fuente con calor al medio que lo rodea. La investigación confirma que al acercarse a la nanoescala las propiedades físicas son distintas de las que se observan en objetos de tamaño más grandes, lo que también se observa con la conducción de calor.

El desarrollo de esta investigación es un ejemplo de trabajo multidisciplinar, que en este caso ha unido a químicos, físicos, médicos, biólogos e ingenieros.

 

 

Antonio Toledo Rueda.

 

1 comentario / 07 Sep 2015 por atoledo
Sin categoría /

Metodología para evaluación de convocatorias de ayuda a la I+D+i

¿Cuántas veces hemos oído que la I+D+i tiene que estar apoyada desde la alta dirección de la empresa? ¿Cuántas convocatorias de ayudas con bases de cientos de páginas hay disponibles?

Una de las labores principales de un Tecnólogo es identificar a qué convocatoria convocatoria de ayudas presentarse y exponer a la dirección los motivos que han llevado a tal decisión para obtener la necesaria esponsorización. Esta entrada pretende identificar los puntos principales que permitan comunicar nuestras razones en un documento de no más de una página o en una exposición de no más de 5 minutos.

No se pretende realizar un análisis detallado de la convocatoria ni mucho menos decidir la participación definitiva en la convocatoria sino pasar un primer filtro y poder responder a la pregunta ¿merece la pena invertir un minuto más en esta convocatoria?

He identificado tres áreas principales a revisar cada una de ellas con varios campos según el esquema que se muestra a continuación:

 

---

1. Introducción a la convocatoria:

•   Nombre y tipo de ayuda (Pública Europea, Pública Nacional, Pública Regional o Privada)
• Información de la convocatoria: Contacto, web, etc
• Breve descripción de la convocatoria
• Documentación de referencia

 2. Encaje con la convocatoria:

• Lugar, fecha y descripción de la documentación a presentar
• Tecnología de la empresa aplicable
• Beneficiario de la ayuda: Empresa individual, consorcio, otros
• Duración del proyecto
• Encaje con topic, alcance e impacto esperado
• Criterios de evaluación de la convocatoria
• Posibilidad obtención ayuda
• Incompatibilidad con otras ayudas. Requisitos de la empresa

3. Evaluación preliminar de recursos y financiera

• Modalidad de financiación: Préstamo, subvención, beneficios fiscales, etc… y sus condiciones. Presupuesto mínimo y/o máximo
• Resultado de la evaluación económica preliminar. Evaluación económica en página aparte
• Estimación RRHH necesarios para realizar el proyecto y preparar la oferta
  

  ---

   

De todos los campos que se muestran en el esquema quiero llamar vuestra atención sobre algunos de ellos:

• Breve descripción de la convocatoria: Uno de los primeros consejos que recibí, y que recuerdo constantemente, al empezar a trabajar con normativa es: «Lo más importante de una Norma es el título». Las convocatorias tienen bases de cientos y cientos de páginas, esta extensión e información masiva no debe hacernos nunca perder la orientación que proporciona el título de convocatoria. En este punto yo suelo indicar el título de la convocatoria incluyendo alguna breve explicación en caso que la terminología empleada no sea familiar para el lector.
• Encaje con topic, alcance e impacto esperado: Este es, mi opinión, el punto clave. Si nuestra idea o producto no encaja con los objetivos, alcance e impacto esperados por la convocatoria no merece la pena presentarse. En caso de no tener un buen encaje y justificación no hace falta dedicar ni un segundo más al estudio. Si hay dudas se puede consultar, para proyectos europeos o o similares se puede contar con la ayuda del personal del CDTI. Esta consulta a especialistas sería un «MUST» en caso que se deciera proceder con la presentación a la convocatoria.
• Incompatibilidad con otras ayudas. Requisitos de la empresa: Filtro Si-No generalmente fácil de verificar y puramente objetivo. Esta características hacen que este aspecto sea fundamental y uno de los principales motivos para que nos tiren por tierra nuestra perfecta respuesta a cualquier otro requisito de la convocatoria.
• Resultado de la evaluación económica preliminar: No se pretende realizar un estudio pormenorizado simplemente un resumen de cómo serían los «números gordos» del proyecto. No creo que se pueda conseguir una apoyo de la dirección sin un balance positivo y creíble aunque preliminar del proyecto.
• Estimación RRHH necesarios para realizar el proyecto y preparar la oferta: En el presupuesto se deben haber identificado los recursos humanos necesarios para la realización del proyecto para valorar el coste de los mismos. Quisiera remarcar aquí, la no menos importante capacidad y la planificación necesaria para preparar la documentación necesaria. Ya se que es difícil, pero de las estadísticas de entrega de documentación se desprende que todo se hace en el último momento y espero estéis de acuerdo conmigo en que las prisas no son buenas.

Al final de la ficha recomiendo incluir una línea resumen de la evaluación del departamento de I+D+i y otra en la que se refleje la decisión final de la empresa para futuras referencias. Estas fichas pueden formar parte del registro de Vigilancia Tecnológica de vuestra empresa de acuerdo a lo requerido por la norma UNE 166002.

Espero que esta guía pueda servir a alguien en su trabajo diario y, por supuesto, os invito a todos a compartir vuestras experiencias y a incluir cualquier comentario o reflexión.

Enviar comentario / 07 Sep 2015 por vruizmartinez
Sin categoría /

Conducción autónoma: la innovación como necesidad

Nos encontramos al inicio de uno de esos momentos de la historia en los cuales una tecnología llamada a cambiar el mundo empieza a dar sus primeros pasos en forma de productos reales, más allá de la investigación en laboratorios. Esta tecnología se llama inteligencia artificial, e impactará en el mundo de manera similar a la imprenta, la electricidad o Internet. Su impacto será tan significativo que en las próximas décadas influirá no sólo en la automatización de ciertas tareas monótonas o en la relación entre personas y maquinas sino que afectará a la manera de vivir de los humanos en general.

Uno de los sectores en los que la inteligencia artificial está llamada a tener un mayor impacto es la automoción. La innovación ha formado parte fundamental en el desarrollo del sector desde la invención del automóvil. Ejemplos de ello son el cinturón de seguridad de tres puntos, el airbag, o los más recientes control de estabilidad (ESP) o control de velocidad (cruise control). Estas tecnologías son claros ejemplos de la necesidad de innovación en el sector ya desde sus inicios, situando a los fabricantes que las incorporaron en sus vehículos por delante de sus competidores. Pese a esta trayectoria, en la última década el sector está sufriendo una revolución gracias especialmente a la inteligencia artificial, y en concreto a uno de sus subcampos como la visión por computador, así como también gracias a la investigación en robótica, sensores y materiales. No pasa un día en el que no veamos una noticia relacionada con el coche autónomo de Google [1] o nuevas tecnologías de algún fabricante para reducir la siniestralidad en la carretera, como detectores de peatones o vehículos. Pero vayamos al punto donde empezó empezó esta revolución.

Imagen 1. Vehículos autónomos de Google. (c) Bay Area News Group.

Primeros pasos: conducción asistida

Aunque nuestro imaginario del futuro siempre ha contenido la idea de coches que se conducen solos, a menudo visionado en la ciencia ficción (El coche fantástico, Yo robot, Minority Report, etc.) y en anuncios, la investigación en vehículos inteligentes empezó allá por los años 80. Fueron los equipos de S.Tsugawa (Tsukuba Mechanical Engineering Laboratory) en 1977 y E. Dickmanns (Universidad Bundeswehr de Munich) en 1983 quienes presentaron los primeros prototipos de vehículos automáticos (imagen). Se trataba de vehículos que básicamente eran capaces de seguir un carril de autopista e incluso cambiar entre carriles [2].

Imagen 2. Vehículo autónomo VaMoR. (c) Ernst Dickmanns.

Durante la siguiente década se iniciaron grandes proyectos (p.ej. Eureka Prometheus de la Unión Europea entre 1987 y 1995) [3], que aunaban los esfuerzos de diferentes países para investigar en este campo. Aquí es cuando emerge la idea de los Sistemas Avanzados de Asistencia al Conductor (ADAS) [4], donde en lugar de utilizar la visión por computador y la robótica para desarrollar vehículos autónomos, estas mismas tecnologías se centrarían en ofrecer al conductor con información útil (alarmas) como en actuar automáticamente en caso de peligro (atropello inminente). Así pues, este objetivo, mucho más realista y alcanzable que el de un sistema completamente autónomo, fue el perseguido durante los años 90 y 2000 por un número creciente de grupos de investigación tanto en universidades como en fabricantes, empujados a su vez por los rápidos avances en el campo de la visión por computador. Algunos de los exponentes de aquella época los encontramos en los grupos de investigadores como D. Gavrila (Univ. Amsterdam y Daimler AG), A. Broggi (Universidad de Parma) o M. Trivedi (Univ. California en San Diego). Entre 1995 y 2010, la investigación se centró en el desarrollo de sistemas tales como:

• Sistemas de alerta de cambio de carril.
• Sistemas de control de crucero con detección de vehículos y obstáculos.
• Sistemas de protección de peatones y ciclistas.
• Sistemas de detección de señales de tráfico y semáforos.
• Sistemas de control automático de luces.

Es una etapa marcada por la investigación académica, donde los pequeños avances empiezan a despertar verdadero interés por los departamentos de innovación de los grandes fabricantes. Con la idea de llevar al mercado sistemas experimentales como los anteriormente citados, fabricantes como Daimler-Mercedes, Honda o Audi empiezan a colaborar con las universidades y crean sus grupos de investigación internos con la idea de integrar estos sistemas en sus coches y camiones.

MobileEye: Un caso de éxito

Pero no todo son grandes fabricantes «aprovechando» la investigación de la universidad. Uno de los casos de éxito en innovación más relevantes en este sector lo encontramos en una spin-off de un grupo de investigación de la Universidad Hebrea de Jerusalem. MobilEye [5] se funda el año 1999 por A. Shashua y Z. Aviram, aprovechando su experiencia en investigación en ADAS y tras acuerdos de transferencia tecnológica con la universidad. La idea era convertir los algoritmos de detección de vehículos basados en visión desarrollados en el laboratorio y que habitualmente eran presentados en congresos en un producto comercial que ofrecer a grandes fabricantes. Y efectivamente, MobilEye desarrolla a lo largo de los años varios prototipos, evoluciona su solución integrándola en un procesador capaz de ser embebido en un vehículo. El trabajo de marketing fue muy intensto: demostraciones internacionales, acuerdos de cooperación con fabricantes de componentes, partnerships, aparición en revistas especializadas, etc. Esta etapa fue fundamental para, primero conseguir acuerdos comerciales con Delphi o Denso, fabricantes tradicionales de componentes de automoción, lo cual les daba un nombre entre los actores tradicionales del sector, y a continuación para conseguir financiación: 100 millones de dólares por parte de Goldman Sachs [6]. Finalmente, en 2007 aparecen los primeros coches integrando sistemas de la compañía: Cadillac y BMW con sistemas de crucero basados en radar y visión y sistemas de detección del carril. A partir de aquí, la compañía ha ido evolucionando sus chips, y actualmente integra sistemas de protección de peatones, detección de carril, luces inteligentes, detección de señales de velocidad máxima, alerta de colisión frontal, entre otros, en los coches de BMW, Hyundai, Opel, KIA o Volvo. Así pues, MobilEye se ha establecido como un ejemplo de caso de éxito en llevar la investigación en la universidad a la innovación con un producto revolucionario y ser pioneros en el sector, adelantándose así a fabricantes líderes como Bosch o Continental, que empezaron su desarrollos hace mucho menos tiempo.

 

Imagen 3. Esquema del sistema de detección de peatones. (c) MobilEye.

Google emerge y arrastra la investigación en el sector

La tecnología fundamental necesaria en los ADAS es virtualmente la misma que en un vehículo autónomo: aprendizaje y clasificación de objetos visuales, detección de obstáculos mediante cámaras estéreo o radares, etc. La diferencia básica está en las capas de razonamiento que se emplean por encima para realizar las acciones sobre el vehículo. Así pues, era cuestión de tiempo que alguna empresa se lanzase a pasar de la investigación en vehículos autónomos, que ya se realizaba en algunas universidades, a la innovación en este campo buscando ser el primero, con las ventajas que ello comporta. Pese a que Google partía de una mínima experiencia en ADAS por parte de algunos de sus investigadores a través de publicaciones en conferencias científicas y colaborando con universidades, no fue hasta 2005 cuando decidieron dar un paso adelante en el campo fichando a Sebastian Thrun, jefe del grupo de investigación de Stanford que ganó ese mismo año el Grand DARPA Challenge de conducción autónoma [7]. Desde entonces, Google ha venido haciendo campañas de marketing habitualmente sobre su nuevo coche autónomo [8,9], además de seguir evolucionando su investigación (millones de horas de conducción, miles de modelos aprendidos cada vez con mejor rendimiento, etc.). Este hecho ha resultado en que los grupos de investigación en ADAS reorienten cada vez más sus esfuerzos a la conducción automática, además de mejorar los sistemas de asistencia.

Contexto en movimiento

Y todo esto, en un contexto cada vez más competitivo en el campo de la automoción. Por una parte, Uber, la compañía californiana que comercializa una aplicación móvil que une a pasajeros y conductores de vehículos, está invirtiendo grandes cantidades de dinero en los vehículos autónomos [10], probablemente con el objetivo de incrementar aún más sus beneficios ahorrándose pagar al conductor. Además, Tesla, el fabricante de coches eléctricos, lleva ya tiempo desarrollando este tipo de sistemas en paralelo a Google, y su solución podría estar muy próxima a la comercialización, por lo menos en entornos semi-controlados como ciertas autopistas [11]. Se dice que Apple a su vez está contratando ingenieros de Tesla [12], lo cual podría representar su interés en desarrollar también vehículos autónomos, o los fabricantes tradicionales también presentando prototipos a la vez que integran ADAS comercialmente [13,14].

Business Insider presenta una infografía bastante interesante que resume las implicaciones de la conducción autónoma en varios aspectos [15]. Por ejemplo, estiman que en los Estados Unidos se ahorrarían 158 mil millones de dólares en combustible gracias a que la conducción autónoma es más eficiente y hasta 563 mil millones de dólares por la reducción de accidentes de tráfico, siendo el 90% de los actuales producto de errores humanos. Finalmente, en la misma infografía se recoge una interesante proyección acerca de la implementación de estos sistemas en el tiempo (imagen).

Imagen 4. Predicción de la implantación de vehículos autónomos. (c) NeoMam Studios.

Como puede apreciarse, pese a que inicialmente la predicción puede resultar demasiado optimista, de acuerdo con ella en menos de 10 años tendríamos coches conducidos solos en nuestras calles (legislaciones nacionales mediante), hay que recordar que actualmente tanto las fases 1 como 2 se cumplen y con creces, gracias a coches que se aparcan solos y detectan obstáculos para evitar accidentes inminentes (control de crucero), por lo que la predicción quizás no es tan descabellada al fin y al cabo.

Nos queda un camino para poder ver nuestras calles llenas de vehículos autónomas que quizás es más corto de lo que nos imaginamos. Probablemente, la dificultad más grande que se encuentran estos vehículos es más la aceptación de la gente o las modificaciones de la legislación necesarias que el propio reto técnico que representan, aunque este sea inmenso.

Referencias

[1] Juan Carlos López (Xataka) «Google da un paso más con su coche autónomo: ya lo prueba en el centro de algunas ciudades», Julio 2015. (http://www.xataka.com/automovil/google-da-un-paso-mas-con-su-coche-autonomo-ya-lo-prueba-en-el-centro-de-algunas-ciudades)

[2] Ernst Dickmanns, «Dynamic Vision as a Key Element for Artificial General Intelligence», 2011. (https://www.youtube.com/watch?v=YZ6nPhUG2i0)

[3] Alex Oagana, «A short history of Mercedes Benz autonomous driving technology», Octubre 2013. (http://www.autoevolution.com/news/a-short-history-of-mercedes-benz-autonomous-driving-technology-68148.html)

[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Advanced_driver_assistance_systems

[5] http://www.mobileye.com/

[6] Eze Vidra, «Goldman Sachs invested $100M in israeli MobilEye», Octubre 2007. (http://www.vccafe.com/2007/10/26/goldman-sachs-invested-100m-in-israeli-mobileye/)

[7] Stefanie Olsen, «Stanford wins $2 million in robotic car race», . (http://www.cnet.com/news/stanford-wins-2-million-in-robotic-car-race/)

[8] Alistair Barr, «Google starts testing driverless car in Austin», Enero 2015. (http://blogs.wsj.com/digits/2015/07/07/google-starts-testing-driverless-car-in-austin/)

[9] La Vanguardia, «El coche autónomo de Google saldrá al mercado en 2020». Enero 2015. (http://www.lavanguardia.com/motor/20150119/54423518456/coche-autonomo-google-mercado-2020.html)

[10] Jonathan Cami, «Why Uber is pouring money into developing autonomous cars», Business Insider, Agosto 2015. (http://www.businessinsider.com/why-uber-is-investing-in-autonomous-cars-2015-8)

[11] Alexander C. Kaufman, «Some Teslas will be able to drive themselves in just 3 months», Marzo 20015. (http://www.huffingtonpost.com/2015/03/19/tesla-driverless-car_n_6904062.html)

[12] Juli Clover, «Apple hiring autonomous vehicle experts, including Tesla engineer now working on Special Projects», Agosto, 2015. (http://www.macrumors.com/2015/08/21/apple-hiring-autonomous-vehicle-experts/)

[13] Recombu, «What’s it like in a driverless car? We test Honda’s autonomous Accord», Enero 2014. (https://recombu.com/cars/article/what-s-it-like-in-a-driverless-car-we-test-honda-s-autonomous-accord)

[14] Mercedes F 015 Luxury in Motion. (https://www.mercedes-benz.com/en/mercedes-benz/innovation/research-vehicle-f-015-luxury-in-motion/)

[15] Benjamin Zhang, «Autonomous cars could save the US $1.3 trillion dollars a year», Business Insider, Setiembre 2014. (http://www.businessinsider.com/morgan-stanley-autonomous-cars-trillion-dollars-2014-9)

Enviar comentario / 07 Sep 2015 por dgeronimo
Sin categoría /